តើអ្វីទៅជាទ្រឹស្ដីនវានុវត្តន៍បំផ្លាញ? មេរៀនពី Uber (វគ្គ ៥)
ក្រុមហ៊ុនតាក់ស៊ីចាស់មានអាជ្ញាប័ណ្ណតម្លៃរាប់លានដុល្លារនិងច្បាប់ការពារយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ កម្មវិធីទូរស័ព្ទតូចមួយចាប់ផ្ដើមដោយអ្នកបើកបរស្ម័គ្រចិត្តត្រឹមទីក្រុងតែមួយ។ ១០ ឆ្នាំក្រោយមក តម្លៃអាជ្ញាប័ណ្ណតាក់ស៊ីធ្លាក់ចុះជាង ៨០% ខណៈក្រុមហ៊ុននោះក្លាយជាសេវាធ្វើដំណើរធំជាងគេលើពិភពលោក។ ប៉ុន្តែសំណួរដ៏គួរឲ្យចាប់អារម្មណ៍គឺ៖ Clayton Christensen ជាម្ចាស់ទ្រឹស្ដីនេះផ្ទាល់ បាននិយាយថាករណីនេះមិនមែនជា «នវានុវត្តន៍បំផ្លាញ» តាមនិយមន័យត្រឹមត្រូវ។
«នវានុវត្តន៍បំផ្លាញមិនចាប់ផ្ដើមដោយការប្រកួតផ្ទាល់ជាមួយអ្នកដឹកនាំទីផ្សារទេ វាចាប់ផ្ដើមដោយការបម្រើអតិថិជនដែលអ្នកដឹកនាំមិនអើពើ» — Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma (1997)។ ក្រុមហ៊ុនធំៗដែលធ្វើតាមអតិថិជនល្អបំផុតរបស់ខ្លួនយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ច្រើនតែមើលរំលងការគំរាមកំហែងដែលមកពីក្រោមបំផុតនៃទីផ្សារ។
តើហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនតាក់ស៊ីដែលត្រួតត្រាច្បាប់ អាជ្ញាប័ណ្ណ និងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធត្រឹមត្រូវតាមច្បាប់ ១០០% មិនអាចបញ្ឈប់កម្មវិធីតូចមួយបាន?
ក្នុងវគ្គទី ៥ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» យើងពិនិត្យក្របខណ្ឌដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុតមួយក្នុងការសិក្សាពីការផ្លាស់ប្ដូរឧស្សាហកម្ម៖ ទ្រឹស្ដីនវានុវត្តន៍បំផ្លាញ (Disruptive Innovation Theory) របស់ Clayton Christensen (Harvard Business School)។ យើងប្រើករណីសិក្សា Uber ទល់នឹងឧស្សាហកម្មតាក់ស៊ីប្រពៃណី ព្រោះវាជាឧទាហរណ៍ដែលគេជជែកវែកញែកខ្លាំងបំផុតមួយក្នុងរង្វង់សិក្សាយុទ្ធសាស្ត្រ — សូម្បីតែ Christensen ខ្លួនឯងក៏បានសរសេរអត្ថបទជាផ្លូវការដើម្បីកំណត់ព្រំដែនទ្រឹស្ដីរបស់គាត់ចំពោះករណីនេះដែរ។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពី Harvard Business Review, Harvard Business School, Wikipedia និងសារព័ត៌មានអាជីវកម្មដែលអាចជឿទុកចិត្តបាន។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ នវានុវត្តន៍តម្រង់ (sustaining) និងនវានុវត្តន៍បំផ្លាញ (disruptive)
ឆ្នាំ ១៩៩៥ Clayton Christensen និង Joseph Bower បានបោះពុម្ពអត្ថបទ «Disruptive Technologies: Catching the Wave» ក្នុង Harvard Business Review ហើយបន្តពង្រីកគំនិតនេះក្នុងសៀវភៅល្បីឈ្មោះ The Innovator’s Dilemma (១៩៩៧)។ ទ្រឹស្ដីនេះបែងចែកនវានុវត្តន៍ជាពីរប្រភេទ៖ នវានុវត្តន៍តម្រង់ (sustaining innovation) គឺការកែលម្អផលិតផលដែលមានស្រាប់ឲ្យប្រសើរជាងមុន សម្រាប់អតិថិជនដែលមានស្រាប់ — ជាអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនធំៗធ្វើបានល្អបំផុត។ ចំណែក នវានុវត្តន៍បំផ្លាញ (disruptive innovation) ចាប់ផ្ដើមដោយផលិតផល «ខ្សោយជាង» តាមស្ដង់ដារចាស់ ប៉ុន្តែថោកជាង សាមញ្ញជាង ឬងាយស្រួលជាង ដែលបម្រើអតិថិជនដែលត្រូវបានមើលរំលង ឬអ្នកមិនទាន់ជាអតិថិជន (non-consumers)។
Christensen កំណត់ចំណុចចូលពីរប្រភេទ៖ ការបំផ្លាញពីចុងក្រោម (low-end disruption) — ដែលចាប់អតិថិជនដែលត្រូវបម្រើលើសត្រូវការ (overserved) ដោយផលិតផលថោកជាង; និង ការបំផ្លាញទីផ្សារថ្មី (new-market disruption) — ដែលបង្កើតទីផ្សារថ្មីទាំងស្រុងពីក្រុមមនុស្សដែលពីមុនមិនធ្លាប់ប្រើផលិតផលនេះទាល់តែសោះ ព្រោះវាថ្លៃពេក ឬស្មុគស្មាញពេក។ ចំណុចសំខាន់គឺ ក្រុមហ៊ុនដឹកនាំទីផ្សារតែងតែមិនអើពើនឹងការគំរាមកំហែងទាំងនេះ ព្រោះចំណេញទាប ហើយអតិថិជនធំៗរបស់ខ្លួនមិនចង់បានផលិតផលនេះ — នេះហើយជាខ្លឹមសារនៃ «ភាពស្មារតីរបស់អ្នកនវានុវត្តន៍ (The Innovator’s Dilemma)»៖ ការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវតាមហេតុផលអាជីវកម្មនាថ្ងៃនេះ អាចនាំឲ្យក្រុមហ៊ុនវិនាសនាថ្ងៃស្អែក។
ក្រុមហ៊ុនធំៗចាញ់មិនមែនព្រោះធ្វើខុសទេ តែព្រោះធ្វើអ្វីដែលត្រឹមត្រូវសម្រាប់អតិថិជនបច្ចុប្បន្នរបស់ខ្លួនខ្លាំងពេក។
ឧស្សាហកម្មតាក់ស៊ី៖ ប្រព័ន្ធអាជ្ញាប័ណ្ណដែលការពារខ្លួនយ៉ាងតឹងរ៉ឹង
មុន Uber ចេញមក ឧស្សាហកម្មតាក់ស៊ីក្នុងទីក្រុងធំៗដូចជា New York ត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយប្រព័ន្ធអាជ្ញាប័ណ្ណ (medallion) — សិទ្ធិដែលរដ្ឋចេញឲ្យក្នុងចំនួនកំណត់ដើម្បីធ្វើជំនួញតាក់ស៊ីស្របច្បាប់។ ដោយសារចំនួនអាជ្ញាប័ណ្ណមានកំណត់យូរអង្វែង តម្លៃរបស់វាកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង — នៅ New York តម្លៃអាជ្ញាប័ណ្ណតាក់ស៊ីមួយឈានដល់ជាង ១,៣ លានដុល្លារក្នុងឆ្នាំ ២០១៣ ដែលក្លាយជាទ្រព្យវិនិយោគដ៏មានតម្លៃសម្រាប់អ្នកបើកបរនិងធនាគារជាច្រើន។ ប្រព័ន្ធនេះធ្វើឲ្យការចូលទីផ្សារពិបាកខ្លាំង ថ្លៃដឹកជញ្ជូនត្រូវបានកំណត់ដោយរដ្ឋ ការបង់ប្រាក់ភាគច្រើនជាសាច់ប្រាក់ ហើយអ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវឈរចាំតាមផ្លូវដើម្បីហៅឡាន។
អតិថិជនតាក់ស៊ីភាគច្រើនត្អូញត្អែរអំពីការចាំយូរ ការបដិសេធអ្នកដំណើរទៅតំបន់មិនចង់ទៅ និងភាពមិនច្បាស់លាស់អំពីតម្លៃ ប៉ុន្តែព្រោះការចូលទីផ្សារត្រូវការអាជ្ញាប័ណ្ណតម្លៃថ្លៃ គូប្រកួតថ្មីស្ទើរតែមិនអាចកើតឡើងបាន។ នេះជាបរិយាកាសដ៏សម្បូរទីតាំងសម្រាប់អ្នកចូលថ្មីណាដែលអាចរកវិធីចៀសផុតពីការគ្រប់គ្រងបែបចាស់នេះ។
ការចាប់ផ្ដើមរបស់ Uber៖ ពី UberCab ដល់ UberX
Uber ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ដោយ Garrett Camp និង Travis Kalanick ក្រោមឈ្មោះដំបូង «UberCab» ហើយចាប់ផ្ដើមដំណើរការជាផ្លូវការនៅ San Francisco ក្នុងឆ្នាំ ២០១០ ជាសេវាហៅឡានខ្មៅ (black car) ថ្លៃជាងតាក់ស៊ីធម្មតាតាមរយៈកម្មវិធីទូរស័ព្ទដៃ។ នេះជាចំណុចសំខាន់មួយក្នុងការវិភាគ៖ Uber ដំបូងមិនមែនជាផលិតផលថោកជាងឬខ្សោយជាងទេ វាជាផលិតផលថ្លៃជាងនិងប្រសើរជាង សម្រាប់អតិថិជនដដែល។ ដល់ឆ្នាំ ២០១២ ក្រុមហ៊ុនបានចេញ UberX — កំណែថោកជាងដោយប្រើរថយន្តធម្មតារបស់អ្នកបើកបរខ្លួនឯងជំនួសឲ្យឡានក្រុមហ៊ុន — ដែលធ្វើឲ្យតម្លៃធ្លាក់ចុះជិតនឹង ឬទាបជាងតាក់ស៊ីធម្មតាផងដែរ។
ម៉ូដែលរបស់ Uber ដោះស្រាយបញ្ហាចំបងពីរក្នុងពេលតែមួយ៖ សម្រាប់អ្នកដំណើរ វាកាត់បន្ថយពេលចាំ ធ្វើឲ្យតម្លៃច្បាស់លាស់ជាមុន និងអាចបង់ប្រាក់តាមកម្មវិធីដោយមិនត្រូវការសាច់ប្រាក់; សម្រាប់អ្នកបើកបរ វាអនុញ្ញាតឲ្យចូលធ្វើការដោយមិនចាំបាច់ទិញអាជ្ញាប័ណ្ណថ្លៃរាប់សែនដុល្លារ។ ក្នុងន័យទ្រឹស្ដី Christensen នេះជាការស្វែងរក ចំណុចចូលថ្មី (new-market foothold) តាមរយៈអ្នកបើកបរដែលពីមុនមិនអាចចូលធ្វើជំនួញដឹកជញ្ជូនបាន ដោយសារថ្លៃអាជ្ញាប័ណ្ណ។
Uber មិនបានចាប់ផ្ដើមដោយការប្រកួតថ្លៃថោកជាងទេ — វាចាប់ផ្ដើមដោយការបម្រើអ្នកដែលប្រព័ន្ធចាស់មិនអាចបម្រើបានក្នុងល្បឿនដូចគ្នា។
ហេតុអ្វីឧស្សាហកម្មតាក់ស៊ីមិនអាចឆ្លើយតបទាន់ពេល
តាមក្របខណ្ឌ Innovator’s Dilemma ក្រុមហ៊ុនតាក់ស៊ីចាស់មិនបរាជ័យព្រោះខ្វះព័ត៌មាន ឬខ្វះសមត្ថភាពបច្ចេកវិទ្យាទេ ប៉ុន្តែព្រោះរចនាសម្ព័ន្ធចំណេញនិងការវិនិយោគរបស់ខ្លួនផ្ទាល់ធ្វើឲ្យការឆ្លើយតបក្លាយជាការពិបាក។ ជាដំបូង អ្នកកាន់អាជ្ញាប័ណ្ណនិងសហជីពអ្នកបើកបរតាក់ស៊ីបានវិនិយោគប្រាក់រាប់សែនដុល្លារក្នុងការទិញអាជ្ញាប័ណ្ណ — ការប្រកួតជាមួយ Uber ដោយផ្ទាល់មានន័យថាត្រូវបំផ្លាញតម្លៃទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ខ្លួនផ្ទាល់។ ទីពីរ រដ្ឋាភិបាលក្នុងទីក្រុងជាច្រើនបានការពារប្រព័ន្ធអាជ្ញាប័ណ្ណក្នុងនាមជាការការពារសុវត្ថិភាពអ្នកដំណើរ ដែលធ្វើឲ្យការកែទម្រង់ចាប់ផ្ដើមត្រូវការពេលវេលាយូរ។ ទីបី ក្រុមហ៊ុនតាក់ស៊ីជាច្រើនជាអាជីវកម្មគ្រួសារខ្នាតតូចដែលគ្មានដើមទុនធំគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសាងកម្មវិធីទូរស័ព្ទស្មើ Uber ក្នុងរយៈពេលខ្លី។
លទ្ធផលគឺសង្គ្រាមបទប្បញ្ញត្តិដ៏ខ្លាំងក្លានៅទូទាំងពិភពលោក — ការតវ៉ារបស់អ្នកបើកបរតាក់ស៊ីនៅ Paris, London, Barcelona ការហាមឃាត់ Uber ជាបណ្ដោះអាសន្នក្នុងប្រទេសជាច្រើន និងក្ដីប្ដឹងផ្លូវច្បាប់រាប់សិបក្ដី។ ប៉ុន្តែការប្រកួតភាគច្រើនផ្ដោតលើ «តើ Uber ខុសច្បាប់ដែរឬទេ» មិនមែន «តើត្រូវធ្វើយ៉ាងណាដើម្បីកែលម្អសេវារបស់ខ្លួនឲ្យប្រកួតបាន» ដែលជាសញ្ញាធម្មតារបស់អ្នកដឹកនាំទីផ្សារដែលកំពុងជួបនឹងនវានុវត្តន៍បំផ្លាញ។
ការជជែកវែកញែក៖ តើ Uber ជា «disruption» ពិតប្រាកដដែរឬទេ?
ក្នុងឆ្នាំ ២០១៥ Clayton Christensen រួមជាមួយ Michael Raynor និង Rory McDonald បានសរសេរអត្ថបទ «What Is Disruptive Innovation?» ក្នុង Harvard Business Review ដោយអះអាងយ៉ាងច្បាស់ថា Uber មិនមែនជាការបំផ្លាញ (disruption) តាមនិយមន័យត្រឹមត្រូវទេ។ ហេតុផលរបស់ពួកគេមានពីរចំណុច៖ ទីមួយ Uber ចាប់ផ្ដើមដោយការប្រកួតផ្ទាល់ជាមួយអតិថិជនតាក់ស៊ីដដែល (ជាពិសេសតាមរយៈ Uber Black) មិនមែនចាប់ផ្ដើមពីចំណុចចូលក្រោមឬទីផ្សារថ្មីដែលអ្នកដឹកនាំទីផ្សារមិនអើពើទេ; ទីពីរ Uber ផ្ដល់ផលិតផលដែល «ប្រសើរជាង» មិនមែន «ខ្សោយជាងតែគ្រប់គ្រាន់» តាមស្ដង់ដារដើមរបស់អតិថិជន — លក្ខណៈស្នូលពីរយ៉ាងដែលទ្រឹស្ដីតម្រូវឲ្យមាន។
ការជជែកវែកញែកនេះសំខាន់ណាស់សម្រាប់អ្នកសិក្សាយុទ្ធសាស្ត្រ ព្រោះវាបង្ហាញថាពាក្យ «disruption» ត្រូវបានគេប្រើជាទូទៅក្នុងន័យធម្មតា (ការធ្វើឲ្យខូចខាតដល់ឧស្សាហកម្មណាមួយ) ខុសពីន័យត្រឹមត្រូវតាមការសិក្សារបស់ Christensen។ អ្នកវិភាគខ្លះជជែកថា UberX/UberPool (ជម្រើសសន្សំថ្លៃ) និងការពង្រីកទៅក្រុមអតិថិជនដែលពីមុនមិនធ្លាប់ជិះតាក់ស៊ី (ដោយសារថ្លៃខ្ពស់ ឬការចាំយូរ) មានធាតុនៃ new-market disruption ដែរ ប៉ុន្តែភាគច្រើនយល់ព្រមថា Uber ជា«ការប្រកួតប្រជែងធម្មតាដែលមានអានុភាពខ្ពស់ (high-end/competitive entrant)» ជាងជាការបំផ្លាញតាមនិយមន័យចង្អៀត។ អត្ថបទនេះសំខាន់ព្រោះវាបង្រៀនមេរៀនដ៏សំខាន់មួយ៖ ត្រូវប្រើក្របខណ្ឌយុទ្ធសាស្ត្រដោយត្រឹមត្រូវ មិនមែនត្រឹមតែជាពាក្យស្លាកណែនាំដែលគេប្រើជាទូទៅក្នុងសារព័ត៌មានទេ។
លទ្ធផលនិងមេរៀនអនុវត្ត
មិនថាត្រូវហៅថា «disruption» តាមនិយមន័យត្រឹមត្រូវឬអត់ ផលប៉ះពាល់លើឧស្សាហកម្មតាក់ស៊ីគឺជាការពិតជាក់ស្ដែង។ តម្លៃអាជ្ញាប័ណ្ណតាក់ស៊ីនៅ New York ធ្លាក់ចុះពីកំពូលជាង $១,៣ លានក្នុងឆ្នាំ ២០១៣ មកនៅត្រឹមប្រហែល $១៥០.០០០–២០០.០០០ ត្រឹមចុងទសវត្សរ៍ ២០១០ ដែលជាការធ្លាក់ចុះជាង ៨០%។ អ្នកបើកបរតាក់ស៊ីជាច្រើនជាប់បំណុលយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដោយសារបានខ្ចីប្រាក់ចំនួនធំដើម្បីទិញអាជ្ញាប័ណ្ណកាលតម្លៃខ្ពស់ ហើយភាពតានតឹងផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចនេះត្រូវបានរាយការណ៍យ៉ាងទូលំទូលាយដោយសារព័ត៌មានធំៗ។ ចំណែក Uber បន្ទាប់ពីការតស៊ូផ្នែកបទប្បញ្ញត្តិនិងការខាតបង់ហិរញ្ញវត្ថុយូរឆ្នាំ បានចុះបញ្ជីភាគហ៊ុនជាសាធារណៈ (IPO) នៅទីផ្សារភាគហ៊ុន New York ក្នុងឆ្នាំ ២០១៩ ហើយក្លាយជាក្រុមហ៊ុនសេវាធ្វើដំណើរធំជាងគេលើពិភពលោកដំណើរការក្នុងប្រទេសរាប់សិប។
មេរៀនយុទ្ធសាស្ត្រដ៏សំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងណាម្នាក់គឺ៖ កុំវាយតម្លៃការគំរាមកំហែងត្រឹមតែតាមថាតើវា «ថោកជាង» ឬ «ខ្សោយជាង» ផលិតផលរបស់ខ្លួនថ្ងៃនេះដែរឬទេ ព្រោះអ្នកចូលថ្មីអាចចាប់ផ្ដើមពីចំណុចណាក៏បាន — ខាងលើ ខាងក្រោម ឬចំណុចថ្មីទាំងស្រុង។ អ្វីដែលសំខាន់ជាងគឺត្រូវពិនិត្យថាតើរចនាសម្ព័ន្ធចំណេញថ្លៃដើម ការពារដោយច្បាប់ ឬការវិនិយោគរបស់ខ្លួនផ្ទាល់ កំពុងធ្វើឲ្យខ្លួនចង់ការពារស្ថានភាពចាស់ជាងការឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការថ្មីរបស់អតិថិជនដែរឬទេ។
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើក្នុងឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក មានក្រុមអតិថិជនណាដែលត្រូវបានមើលរំលង ព្រោះចំណេញទាបពេកដែរឬទេ?
- បើគូប្រកួតថ្មីចាប់ផ្ដើមដោយការផ្ដល់ជម្រើស «ថោកជាងតែគ្រប់គ្រាន់» សម្រាប់អតិថិជនដែលអ្នកមិនអើពើ តើអ្នកនឹងសម្គាល់វាជាការគំរាមកំហែងទាន់ពេលដែរឬទេ?
- តើការការពារដោយច្បាប់ឬបទប្បញ្ញត្តិដែលធុរកិច្ចរបស់អ្នកពឹងផ្អែកជាយូរអង្វែងអាចក្លាយជាចំណុចខ្សោយនៅថ្ងៃណាមួយដែរឬទេ?