តារាង Ansoff Matrix គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Starbucks (វគ្គ ៩)
ក្រុមហ៊ុនកាហ្វេមួយចាប់ផ្ដើមពីហាងតូចមួយក្នុងទីក្រុង Seattle រហូតក្លាយជាអាជីវកម្មមានហាងជាង ៤០.០០០ ក្នុងជាង ៨០ ប្រទេស។ គន្លឹះសំខាន់មួយនៃការរីកចម្រើននេះអាចពន្យល់បានតាមក្របខណ្ឌសាមញ្ញអាយុជាង ៦០ ឆ្នាំមួយ ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងទូទាំងពិភពលោកនៅតែប្រើដល់សព្វថ្ងៃ៖ Ansoff Matrix។ នេះជាវគ្គទី ៩ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ»។
«ក្រុមហ៊ុនដែលមិនដឹងថាខ្លួនកំពុងលេងហ្គេមអ្វី ក្នុងចំណោមហ្គេមកំណើនទាំង ៤ តែងតែជួបហានិភ័យដែលខ្លួនមិនបានរំពឹងទុក» — គោលការណ៍ស្នូលរបស់ Igor Ansoff (HBR, ១៩៥៧)។ Starbucks ជាឧទាហរណ៍កម្រមួយដែលបានដើរតាមយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនទាំង ៤ ប្រភេទក្នុងពេលតែមួយ ដោយមិនបាត់បង់អត្តសញ្ញាណម៉ាកយីហោរបស់ខ្លួន។
តើហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនធំៗជាច្រើន បរាជ័យពេលព្យាយាមរីកចម្រើន ខណៈ Starbucks អាចធ្វើវាម្ដងហើយម្ដងទៀតអស់រយៈពេល ៣ ទសវត្សរ៍?
ក្នុងឆ្នាំ ១៩៥៧ សាស្ត្រាចារ្យជនជាតិរុស្ស៊ី-អាមេរិកាំង Igor Ansoff បានបោះពុម្ពអត្ថបទក្នុង Harvard Business Review ចំណងជើង «Strategies for Diversification» ដោយស្នើក្របខណ្ឌសាមញ្ញមួយដែលជួយអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចចិត្តថាតើក្រុមហ៊ុនគួររីកចម្រើនតាមផ្លូវណា។ ក្របខណ្ឌនេះត្រូវបានស្គាល់ថា Ansoff Matrix ហើយនៅតែជាឧបករណ៍គ្រប់គ្រងស្នូលមួយដែលបង្រៀនក្នុងសាលាអាជីវកម្មស្ទើរគ្រប់កន្លែងសព្វថ្ងៃ។ អត្ថបទនេះពន្យល់ក្របខណ្ឌនេះតាមរយៈករណីសិក្សារបស់ Starbucks — ក្រុមហ៊ុនដែលបានអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រកំណើនទាំង ៤ ប្រភេទយ៉ាងជាក់លាក់ក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្ររបស់ខ្លួន។ ព័ត៌មានត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីរបាយការណ៍ប្រចាំឆ្នាំរបស់ Starbucks (10-K), Harvard Business Review, Reuters, CNBC និង Wikipedia។ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
Ansoff Matrix៖ ក្របខណ្ឌ ៤ ប្រអប់ សម្រាប់សម្រេចចិត្តកំណើន
ចំណុចចាប់ផ្ដើមរបស់ Ansoff គឺសំណួរសាមញ្ញមួយ៖ ពេលក្រុមហ៊ុនចង់រីកចម្រើន តើវាកំពុងផ្លាស់ប្ដូរ ផលិតផល ឬ ទីផ្សារ ឬទាំងពីរ? គាត់បានគូរតារាងមាន ២ អ័ក្ស — អ័ក្សផលិតផល (ចាស់/ថ្មី) និងអ័ក្សទីផ្សារ (ចាស់/ថ្មី) — បង្កើតជា ៤ ក្រឡាឬ ៤ យុទ្ធសាស្ត្រកំណើន៖ ការជ្រៀតចូលទីផ្សារ (market penetration — ផលិតផលចាស់ ទីផ្សារចាស់), ការអភិវឌ្ឍទីផ្សារ (market development — ផលិតផលចាស់ ទីផ្សារថ្មី), ការអភិវឌ្ឍផលិតផល (product development — ផលិតផលថ្មី ទីផ្សារចាស់) និង ការពិពិធកម្ម (diversification — ផលិតផលថ្មី ទីផ្សារថ្មី)។
ចំណុចសំខាន់បំផុតដែល Ansoff ចង់បញ្ជាក់គឺហានិភ័យកើនឡើងតាមចម្ងាយពីក្រឡាដំបូង។ ការជ្រៀតចូលទីផ្សារមានហានិភ័យទាបបំផុត ព្រោះក្រុមហ៊ុនស្គាល់ទាំងផលិតផលនិងអតិថិជនស្រាប់ហើយ ខណៈការពិពិធកម្មមានហានិភ័យខ្ពស់បំផុត ព្រោះត្រូវរៀនចេះទាំងផលិតផលថ្មីនិងអតិថិជនថ្មីក្នុងពេលតែមួយ។ ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យភាគច្រើនមិនចាប់ផ្ដើមពីការពិពិធកម្មទេ — ពួកគេឡើងជណ្ដើរជាលំដាប់។
កំណើនដ៏ល្អមិនមែនជាការលោតចូលក្រឡាដែលហានិភ័យខ្ពស់ភ្លាមៗទេ — វាជាការជ្រើសរើសក្រឡាត្រឹមត្រូវតាមដំណាក់កាលរបស់ក្រុមហ៊ុន។
ជ្រៀតចូលទីផ្សារ៖ ការ «ស្ទះ» ទីក្រុងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ Starbucks
Starbucks ចាប់ផ្ដើមជាហាងលក់គ្រាប់កាហ្វេតូចមួយនៅ Seattle ក្នុងឆ្នាំ ១៩៧១។ ប៉ុន្តែវាក្លាយជាអាជីវកម្មធំថ្នាក់ពិភពលោកបន្ទាប់ពី Howard Schultz ចូលធ្វើការក្នុងឆ្នាំ ១៩៨២ ហើយក្រោយមកទិញក្រុមហ៊ុនវិញក្នុងឆ្នាំ ១៩៨៧។ យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនដំបូងរបស់ Schultz គឺការជ្រៀតចូលទីផ្សារយ៉ាងខ្លាំង — បើកហាងបន្ថែមជាប់ៗគ្នាក្នុងទីក្រុងដដែល រហូតដល់កម្រិតដែលអ្នកវិភាគហៅថាយុទ្ធសាស្ត្រ «cannibalization ដោយចេតនា»៖ ហាង Starbucks ថ្មីអាចដកអតិថិជនចេញពីហាង Starbucks ចាស់នៅជិតគ្នា ប៉ុន្តែក្រុមហ៊ុនចាត់ទុកថាវាល្អជាងអនុញ្ញាតឲ្យគូប្រកួតចូលកាន់កាប់ចន្លោះទីផ្សារនោះ។
លទ្ធផលគឺគួរឲ្យភ្ញាក់ផ្អើល៖ ពីហាងតិចជាង ២០០ ក្នុងដើមទសវត្សរ៍ ១៩៩០ Starbucks បានឡើងដល់ជាង ២.០០០ ហាងត្រឹមចុងទសវត្សរ៍នោះ ហើយបន្តពង្រីកដល់ជាង ១៥.០០០ ហាងក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកតែម្នាក់ឯងសព្វថ្ងៃ។ ការជ្រៀតចូលទីផ្សាររបស់ Starbucks មិនត្រឹមតែបើកហាងបន្ថែមប៉ុណ្ណោះទេ — វាក៏រួមមានកម្មវិធីភក្ដីភាព Starbucks Rewards និងកម្មវិធីទូរស័ព្ទ Mobile Order & Pay ដែលជំរុញឲ្យអតិថិជនដដែលត្រឡប់មកទិញញឹកញាប់ជាងមុន — នេះជាការជ្រៀតចូលទីផ្សារតាមរបៀបឌីជីថល។
អភិវឌ្ឍទីផ្សារ៖ តាមរយៈជប៉ុន ដល់ចិន
នៅពេលទីផ្សារអាមេរិកចាប់ផ្ដើមស្ទះ Starbucks បានងាកទៅក្រឡាទី ២ របស់ Ansoff៖ ការអភិវឌ្ឍទីផ្សារ — យកផលិតផលដដែលទៅអតិថិជនថ្មីក្នុងប្រទេសថ្មី។ ហាង Starbucks ក្រៅប្រទេសដំបូងគេបើកនៅ Tokyo ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៦ តាមរយៈភាគីរួមជាមួយក្រុមហ៊ុនជប៉ុន Sazaby League។ ក្រុមហ៊ុនបន្តជ្រើសរើសចិនជាគោលដៅសំខាន់បំផុត នៅពេលបើកហាងដំបូងក្នុងក្រុង Beijing ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៩។
ការអភិវឌ្ឍទីផ្សាររបស់ Starbucks មិនមែនគ្រាន់តែ «ចម្លង» ម៉ូដែលអាមេរិកទេ — ក្រុមហ៊ុនសម្របខ្លួនតាមទីផ្សារមូលដ្ឋាន៖ នៅចិន Starbucks បន្ថែមភេសជ្ជៈជាតែនិងអាហារសម្របខ្លួនតាមរសជាតិមូលដ្ឋាន ព្រមទាំងរចនាហាងជាកន្លែងជួបជុំសង្គមដែលសម្របខ្លួនតាមវប្បធម៌ការផឹកតែ។ សម្រាប់ប្រទេសជាច្រើន Starbucks ប្រើម៉ូដែលអាជ្ញាប័ណ្ណ (licensing) ឬក្រុមហ៊ុនរួមដំណើរការ (joint venture) ជំនួសឲ្យការវិនិយោគដោយផ្ទាល់ទាំងស្រុង — ជួយកាត់បន្ថយហានិភ័យខណៈពង្រីកយ៉ាងលឿន។ ត្រឹមឆ្នាំ ២០២៣ ចិនក្លាយជាទីផ្សារធំទី ២ របស់ Starbucks ក្រោយសហរដ្ឋអាមេរិក ដោយមានហាងជាង ៦.០០០ ក្នុងទីក្រុងជាង ២៥០។
Starbucks មិនបានយកម៉ូដែលតែមួយទៅគ្រប់ប្រទេសទេ — វាយកអត្តសញ្ញាណម៉ាកទៅ ហើយសម្របផលិតផលតាមវប្បធម៌។
អភិវឌ្ឍផលិតផល៖ ពី Frappuccino រហូតដល់ Reserve Roastery
ក្រឡាទី ៣ របស់ Ansoff — ការអភិវឌ្ឍផលិតផល — គឺការចេញផលិតផលថ្មីដើម្បីលក់ឲ្យអតិថិជនស្មោះស្ម័គ្រដដែល។ Starbucks បានប្រើក្រឡានេះជាប្រចាំដើម្បីរក្សាភាពថ្មីនិងបង្កើនតម្លៃក្នុងការទិញម្ដងៗ (average ticket size)។ ភេសជ្ជៈ Frappuccino បង្ហាញខ្លួនជាលើកដំបូងក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៥ ហើយក្លាយជាផលិតផលរាប់ពាន់លានដុល្លារក្នុងពេលត្រឹមតែពីរបីឆ្នាំ។ ភេសជ្ជៈរដូវកាលដូចជា Pumpkin Spice Latte ដែលចេញដំបូងក្នុងឆ្នាំ ២០០៣ ក៏ជាឧទាហរណ៍នៃយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍផលិតផលដែលជោគជ័យបំផុតមួយក្នុងឧស្សាហកម្មភេសជ្ជៈពិភពលោក។
ក្នុងកម្រិតខ្ពស់ជាងនេះ Starbucks បានបើក Starbucks Reserve Roastery ដំបូងនៅ Seattle ក្នុងឆ្នាំ ២០១៤ — ជាបទពិសោធន៍កាហ្វេថ្នាក់ខ្ពស់ដែលមានតម្លៃថ្លៃជាងនិងផលិតតាមវិធីសាស្ត្រជាង — ក្នុងគោលដៅចាប់យកចំណែកទីផ្សារអតិថិជនដែលចង់បានបទពិសោធន៍កាហ្វេ «premium»។ ក្រុមហ៊ុនក៏បន្តអភិវឌ្ឍម៉ឺនុយអាហារតាមរយៈការទិញក្រុមហ៊ុន La Boulange ក្នុងឆ្នាំ ២០១២ ដើម្បីបង្កើនជម្រើសនំបុ័ងនិងចំណី។
ពិពិធកម្ម៖ ការភ្នាល់ហានិភ័យខ្ពស់បំផុតរបស់ Ansoff
ក្រឡាចុងក្រោយនិងមានហានិភ័យខ្ពស់បំផុតរបស់ Ansoff គឺការពិពិធកម្ម — ចេញផលិតផលថ្មីទាំងស្រុងទៅទីផ្សារថ្មីទាំងស្រុង។ Starbucks បានធ្វើវាតាមច្រើនរបៀប។ ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៤ ក្រុមហ៊ុនបានបង្កើត North American Coffee Partnership ជាមួយ PepsiCo ដើម្បីផលិតនិងចែកចាយភេសជ្ជៈកាហ្វេត្រៀមរួច (ready-to-drink) ដូចជា Frappuccino កំប៉ុងតាមស្តង់លក់គ្រឿងទំពាំងបាយជូរ — ជាទីផ្សារថ្មីស្រុង (ស្តង់លក់គ្រឿងទំពាំងបាយជូរ) ជាមួយផលិតផលថ្មីស្រុងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន (ភេសជ្ជៈដប/កំប៉ុង)។
ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៨ Starbucks ចាប់ដៃគូជាមួយ Kraft Foods (ក្រោយមកផ្ទេរសិទ្ធិទៅ Nestlé ក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងតម្លៃ ៧.១៥ ពាន់លានដុល្លារក្នុងឆ្នាំ ២០១៨) ដើម្បីលក់ កាហ្វេវេចខ្ចប់ តាមផ្សារទំនិញទូទាំងពិភពលោក — បង្កើនការចែកចាយយ៉ាងខ្លាំងដោយមិនចាំបាច់បើកហាងបន្ថែម។ ក្រុមហ៊ុនក៏បានទិញ Teavana ក្នុងឆ្នាំ ២០១២ ដើម្បីចូលទីផ្សារតែ ហើយទិញ Evolution Fresh ក្នុងឆ្នាំ ២០១១ ដើម្បីចូលទីផ្សារទឹកផ្លែឈើស្រស់ — ទាំងពីរជាការពិពិធកម្មពិតប្រាកដ ព្រោះជាប្រភេទផលិតផលថ្មីដែលក្រុមហ៊ុនមិនធ្លាប់មានជំនាញស្នូលពីមុន។
មិនមែនការពិពិធកម្មទាំងអស់ជោគជ័យទេ — Starbucks ក៏ធ្លាប់លក់ Teavana ចេញវិញក្នុងឆ្នាំ ២០១៧ ក្រោយការធ្វើសមាហរណកម្មស្នូលអាជីវកម្មមិនជោគជ័យដូចការរំពឹងទុក។
របៀបអនុវត្ត Ansoff Matrix ចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មេរៀនធំបំផុតពីករណី Starbucks គឺ៖ ក្រុមហ៊ុនមិនចាំបាច់ជ្រើសរើសតែក្រឡាមួយក្នុង Ansoff Matrix ទេ — ក្រុមហ៊ុនអាចដំណើរការក្រឡាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ ដរាបណាមានលំដាប់អាទិភាពច្បាស់លាស់ និងចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃហានិភ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនជាប្រចាំ។ ខាងក្រោមជាសំណួរជាក្របខណ្ឌចាប់ផ្ដើម៖
- ?តើខ្ញុំបានចាប់យកឱកាសជ្រៀតចូលទីផ្សារដែលខ្ញុំស្គាល់ស្រាប់ឲ្យអស់សក្ដានុពលហើយឬនៅ មុននឹងចាប់ផ្ដើមក្រឡាថ្មី?
- ?តើការចូលទីផ្សារថ្មីតម្រូវឲ្យខ្ញុំសម្របខ្លួនផលិតផលតាមវប្បធម៌មូលដ្ឋាន ឬអាចយកម៉ូដែលដដែលទៅបានដោយផ្ទាល់?
- ?តើការអភិវឌ្ឍផលិតផលថ្មីរបស់ខ្ញុំសមស្របនឹងអត្តសញ្ញាណម៉ាក ឬវាអាចធ្វើឲ្យអតិថិជនច្រឡំ?
- ?បើខ្ញុំចង់ពិពិធកម្ម តើខ្ញុំមានភាគី ឬជំនាញខាងក្រៅដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យខ្ពស់របស់ក្រឡានេះដែរឬទេ (ដូច Starbucks ធ្វើជាមួយ PepsiCo)?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកកំពុងស្ថិតក្នុងក្រឡាណានៃ Ansoff Matrix ក្នុងដំណាក់កាលបច្ចុប្បន្ន?
- តើអ្នកធ្លាប់ព្យាយាមពិពិធកម្មដោយរំលងការជ្រៀតចូលទីផ្សារដល់កម្រិតពេញលេញជាមុនសិនដែរឬទេ?
- បើត្រូវជ្រើសរើសក្រឡាមួយដើម្បីវិនិយោគក្នុងឆ្នាំក្រោយ តើអ្នកនឹងជ្រើសរើសក្រឡាណា ហើយហេតុអ្វី?