តារាង BCG Matrix គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Apple (វគ្គ ៨)
ក្រុមហ៊ុនតែមួយ អាចមានផលិតផលដែលរកចំណេញច្រើនបំផុត ព្រមទាំងផលិតផលដែលកំពុងខាតបង់ក្នុងពេលតែមួយ។ តើអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចចិត្តដាក់ថវិកាទៅផលិតផលណា ដកថវិកាពីផលិតផលណា? នេះជាវគ្គទី ៨ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» ដែលពន្យល់ក្របខណ្ឌ BCG Growth-Share Matrix តាមរយៈផលបណ្ដុំផលិតផលរបស់ Apple។
«ក្រុមហ៊ុនដែលមានតុល្យភាពល្អ ត្រូវការទាំងផលិតផលដែលបង្កើតសាច់ប្រាក់ និងផលិតផលដែលប្រើប្រាស់សាច់ប្រាក់នោះ» — គោលគំនិតស្នូលរបស់ Bruce Henderson, Boston Consulting Group (១៩៧០)។ សំណួរគឺមិនមែនថា «ផលិតផលមួយណាល្អបំផុត» ទេ ប៉ុន្តែជា «តើផលបណ្ដុំផលិតផលទាំងមូល តុល្យភាពគ្នាដែរឬទេ?»
តើហេតុអ្វី Apple នៅតែចាក់ថវិការាប់ពាន់លានដុល្លារទៅលើ Vision Pro ខណៈវាកំពុងលក់មិនសូវរាក់ ខណៈពេលដែល iPhone នៅតែជាចំណូលចម្បង?
ចាប់តាំងពីទសវត្សរ៍ ១៩៧០ ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សា Boston Consulting Group (BCG) បានបង្កើតឧបករណ៍ដ៏សាមញ្ញមួយ ដើម្បីជួយអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចថា ត្រូវវិនិយោគទៅផលិតផលណា និងត្រូវ «ខ្ចប់» ចំណេញពីផលិតផលណា។ ក្របខណ្ឌនេះហៅថា BCG Growth-Share Matrix ដែលនៅតែជាឧបករណ៍គ្រប់គ្រងផលបណ្ដុំដ៏ពេញនិយមបំផុតមួយសព្វថ្ងៃ។ អត្ថបទនេះពន្យល់ក្របខណ្ឌនេះ តាមរយៈផលបណ្ដុំផលិតផលពិតរបស់ Apple Inc. ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យសាធារណៈពីរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុប្រចាំឆ្នាំ (10-K) របស់ក្រុមហ៊ុន និងការវិភាគពីសារព័ត៌មានជំនួញដូចជា Bloomberg, The Verge និង Harvard Business Review។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ ២ អ័ក្ស និង ៤ ប្រភេទ
ក្នុងឆ្នាំ ១៩៧០ Bruce Henderson ស្ថាបនិក Boston Consulting Group បានស្នើគំនិតថា ក្រុមហ៊ុនធំមួយមិនគួរវាយតម្លៃផលិតផលនីមួយៗដោយឡែកពីគ្នាទេ គួរមើលទាំងអស់ជា ផលបណ្ដុំ (portfolio) ដូចអ្នកវិនិយោគមើលភាគហ៊ុន។ គាត់បង្កើតតារាងមួយមាន ២ អ័ក្ស៖ អ័ក្សបញ្ឈរជា អត្រាកំណើនទីផ្សារ (market growth rate) និងអ័ក្សផ្ដេកជា ចំណែកទីផ្សារប្រៀបធៀប (relative market share — ចំណែករបស់ខ្លួនធៀបនឹងគូប្រកួតធំបំផុត)។ ចំណុចប្រសព្វនៃអ័ក្សទាំងពីរបង្កើតបាន ៤ ចតុកោណ៖
ចំណុចសំខាន់មិនមែនស្ថិតនៅផលិតផលនីមួយៗទេ គឺស្ថិតនៅ «តុល្យភាព» រវាងផលិតផលទាំងអស់ក្នុងផលបណ្ដុំតែមួយ។
អត្ថប្រយោជន៍របស់ក្របខណ្ឌនេះគឺភាពសាមញ្ញ៖ វាបង្ខំអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលឲ្យសួរសំណួរច្បាស់លាស់ថា តើផលិតផលនេះកំពុងបង្កើតសាច់ប្រាក់ ឬកំពុងស៊ីសាច់ប្រាក់? ក៏ប៉ុន្តែ BCG Matrix ក៏មានដែនកំណត់ដែរ៖ វាមិនគិតដល់កត្តាថ្មីៗដូចជា network effects ឬ platform economics ដែលក្រុមហ៊ុនបច្ចេកវិទ្យាសម័យថ្មីពឹងផ្អែក ហើយ «ចំណែកទីផ្សារខ្ពស់» មិនតែងតែធានាចំណេញខ្ពស់ជានិច្ចទេ (Wikipedia, Harvard Business School)។
iPhone៖ Cash Cow ដ៏ធំបំផុតក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រសាជីវកម្ម
iPhone បើកដំណើរការឆ្នាំ ២០០៧ ហើយបានក្លាយជា Star ក្នុងទសវត្សរ៍ដំបូង ដោយកំណើនទីផ្សារស្មាតហ្វូនកើនឡើងលឿនណាស់។ ប៉ុន្តែឥឡូវនេះ ទីផ្សារស្មាតហ្វូនពិភពលោកមានភាពពេញលេញ (mature market) — កំណើនប្រចាំឆ្នាំធ្លាក់ចុះនៅត្រឹមប្រហែល ១–៣% ប៉ុណ្ណោះ តាមទិន្នន័យ IDC និង Counterpoint Research។ ទោះជាកំណើនទីផ្សារយឺតយ៉ាងណា Apple នៅតែកាន់កាប់ចំណែកទីផ្សារខ្ពស់បំផុតក្នុងផ្នែកស្មាតហ្វូនតម្លៃខ្ពស់ (premium segment) ជាមួយចំណែកទីផ្សារជាង ៦០% ក្នុងផ្នែកនោះ។ នេះជាលក្ខណៈបុគ្គលិកលក្ខណៈពិតប្រាកដរបស់ Cash Cow៖ កំណើនទាប ចំណែកទីផ្សារខ្ពស់។
ចំណុចសំខាន់ស្ដីពី Cash Cow គឺ Apple មិនចាំបាច់ចាក់ថវិកាទីផ្សារធំៗ ឬស្រាវជ្រាវថ្មីទាំងស្រុងសម្រាប់ iPhone ជារៀងរាល់ឆ្នាំទៀតទេ — ការធ្វើឲ្យប្រសើរបន្តិចម្ដងៗ (incremental improvement) គ្រប់គ្រាន់ដើម្បីរក្សាចំណេញខ្ពស់។ លុយដែលសន្សំបានពី iPhone ត្រូវបានប្រើដើម្បីផ្ដល់ថវិកាដល់ផ្នែកផ្សេងទៀតរបស់ក្រុមហ៊ុន — នេះជាតួនាទីស្នូលរបស់ Cash Cow ក្នុងគំរូ BCG។
Services (App Store, iCloud, Apple Music)៖ ផ្កាយដែលកំពុងរះ
ចាប់តាំងពីឆ្នាំ ២០១៥ Apple បានស្ថាបនាផ្នែក Services — រួមមាន App Store, Apple Music, iCloud, Apple TV+, AppleCare, Apple Pay និង Apple One — ជាកម្លាំងចំណូលទីពីរធំបំផុត។ ផ្នែកនេះលូតលាស់លឿនជាងកំណើនផ្នែករឹង (hardware) ជាប់ជាប្រចាំច្រើនត្រីមាសមកហើយ ជាមួយអត្រាកំណើនប្រចាំឆ្នាំជាទូទៅលើសពី ១០–១៤% (របាយការណ៍ 10-K របស់ Apple)។ ចំណុចទាក់ទាញបំផុតគឺ ប្រាក់ចំណេញលើសកម្មភាព (margin) របស់ Services ខ្ពស់ជាងជាង ២ដង ធៀបនឹងផ្នែករឹង — ជិត ៧០–៧៥% ធៀបនឹងប្រហែល ៣៥–៤០% របស់ iPhone។
Services គឺជាភស្តុតាងច្បាស់លាស់ថា Apple មិនមែនគ្រាន់តែជាក្រុមហ៊ុនផលិតឧបករណ៍ទេ ថែមទាំងជាក្រុមហ៊ុនប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី (ecosystem) ដ៏ធំមួយផងដែរ។
តាមទស្សនៈ BCG, Services គឺជា Star ពិតប្រាកដ៖ កំណើនខ្ពស់ ចំណែកទីផ្សារខ្ពស់ (ជាពិសេសក្នុងចំណោមអ្នកប្រើ iPhone រាប់រយលានគណនីសកម្ម)។ Apple នៅតែបន្តវិនិយោគខ្លាំង — ចុះកិច្ចសន្យាមាតិកា Apple TV+, ពង្រីកគម្រោង Apple Pay ក្នុងទីផ្សារថ្មីៗ — ដើម្បីរក្សា និងពង្រីកចំណែកទីផ្សារនេះបន្ត។
Vision Pro៖ Question Mark ដ៏ថ្លៃបំផុតរបស់ Apple
Apple Vision Pro បើកលក់ដំបូងខែកុម្ភៈ ២០២៤ ក្នុងតម្លៃ $៣.៤៩៩ ធ្វើឲ្យវាមិនអាចជាទំនិញទូលំទូលាយបានក្នុងពេលដំបូង។ តាមរបាយការណ៍ពី Bloomberg និង The Information ការលក់ដំបូងខ្សោយជាងការរំពឹងទុករបស់ Apple ខ្លួនឯង ដោយអត្រា return ខ្ពស់ និងចំនួនអ្នកទិញធ្លាក់ចុះខ្លាំងបន្ទាប់ពីខែដំបូងៗ។ ក៏ប៉ុន្តែទីផ្សារ realité mixte (mixed reality) ជាទីផ្សារដែលនៅតែក្នុងដំណាក់កាលដំបូង និងមានសក្ដានុពលកំណើនខ្ពស់ក្នុងរយៈពេលវែង — Apple មិនកាន់កាប់ចំណែកទីផ្សារធំមួយនៅឡើយទេ ខណៈគូប្រកួតដូចជា Meta Quest កាន់កាប់ចំណែកទីផ្សារធំជាងក្នុងផ្នែក VR/AR ថោកជាង។
តាមក្របខណ្ឌ BCG Question Marks ជា «ក្មេងចោទសួរ» ដ៏មានតម្លៃបំផុត ព្រោះវាតម្រូវការសម្រេចចិត្តយុទ្ធសាស្ត្រច្បាស់លាស់ពីថ្នាក់គ្រប់គ្រងកំពូល៖ វិនិយោគបន្ថែមទៀតដើម្បីប្រែក្លាយវាទៅជា Star ឬបញ្ឈប់ការចំណាយមុនពេលក្លាយជា Dog។ Apple បានបន្តវិនិយោគស្រាវជ្រាវអភិវឌ្ឍន៍ (R&D) យ៉ាងច្រើនលើ Vision Pro ដោយសង្ឃឹមថាតម្លៃនឹងធ្លាក់ចុះនៅជំនាន់បន្ទាប់ ដូចដែលធ្លាប់កើតឡើងជាមួយ iPhone និង Apple Watch កាលនៅដើមដំបូង។
iPod៖ ករណីសិក្សាឆ្កែ (Dog) ដែលធ្លាប់ជាផ្កាយភ្លឺបំផុត
iPod បើកដំណើរការឆ្នាំ ២០០១ ហើយក្លាយជា Star ដ៏ធំបំផុតរបស់ Apple ក្នុងទសវត្សរ៍ ២០០០ ដោយលក់បានជាង ៤០០ លានគ្រឿងសរុបគ្រប់ជំនាន់។ ប៉ុន្តែក្រោយពេល iPhone បើកដំណើរការឆ្នាំ ២០០៧ មុខងារចាក់ចម្រៀងត្រូវបានផ្សំចូលទៅក្នុងទូរស័ព្ទដៃ ធ្វើឲ្យតម្រូវការឧបករណ៍ចាក់ចម្រៀងឯករាជ្យធ្លាក់ចុះជាបន្តបន្ទាប់។ ចំណូលពី iPod ធ្លាក់ចុះពីចំណែកសំខាន់មួយនៃចំណូល Apple មកនៅត្រឹមភាគរយតូចមួយប៉ុណ្ណោះ មុនពេល Apple ប្រកាសបញ្ឈប់ការផលិត iPod ជាផ្លូវការទាំងស្រុងក្នុងខែឧសភា ២០២២។
iPod ជាឧទាហរណ៍ដ៏ល្អថា ផលិតផលមួយអាចធ្វើដំណើរពេញលេញពី Star ទៅ Cash Cow រហូតដល់ Dog ក្នុងរយៈពេលតែមួយទសវត្សរ៍ប៉ុណ្ណោះ — ជាពិសេសនៅពេលក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯងជាអ្នកបង្កើតបច្ចេកវិទ្យាដែលជំនួសវា (self-disruption)។
ចំណុចសំខាន់ដែលគួរយកមកអនុវត្តគឺ Apple មិនបានប្រកាន់ខ្ជាប់នឹង iPod ដោយអារម្មណ៍ (sentimental) ទេ ក្រុមហ៊ុនព្រមទទួលស្គាល់ថាធនធាន និងក្រុមអភិវឌ្ឍន៍ដែលធ្លាប់ចំណាយឲ្យ iPod គួរផ្លាស់ប្ដូរទៅជំរុញផលិតផលថ្មីៗ (iPhone, Services) ដែលមានសក្ដានុពលកំណើនខ្ពស់ជាង — នេះជាការអនុវត្តគំនិត BCG យ៉ាងច្បាស់លាស់ ទោះជា Apple ខ្លួនឯងប្រហែលជាមិនធ្លាប់ហៅឈ្មោះក្របខណ្ឌនេះជាផ្លូវការក៏ដោយ។
របៀប Apple បែងចែកថវិកា R&D និងដើមទុនឆ្លងកាត់ផលបណ្ដុំ
ការវិភាគ 10-K របស់ Apple ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយបង្ហាញថា ថវិកាស្រាវជ្រាវអភិវឌ្ឍន៍ (R&D) របស់ក្រុមហ៊ុនកើនឡើងជាប់ជាប្រចាំ ដល់ជាង $៣០ ពាន់លានដុល្លារក្នុងមួយឆ្នាំសារពើពន្ធ — ប៉ុន្តែមិនត្រូវបានបែងចែកស្មើគ្នាចំពោះគ្រប់ផលិតផលទេ។ ថវិកាភាគច្រើនចាក់ចូលទៅ (១) ការធ្វើឲ្យ iPhone កាន់តែប្រសើរបន្តិចម្ដងៗដើម្បីរក្សាចំណេញខ្ពស់ជា Cash Cow (២) ការពង្រីក Services ជា Star ដែលកំពុងលូតលាស់ និង (៣) ការសាកល្បងផលិតផលថ្មីៗដូចជា Vision Pro និងគម្រោងសម្ងាត់ផ្សេងទៀត ដែលជា Question Marks។ លំនាំនេះឆ្លុះបញ្ចាំងគោលការណ៍ស្នូលរបស់ BCG Matrix៖ ប្រើប្រាក់ចំណេញពី Cash Cow ដើម្បីផ្ដល់ថវិកាដល់ Stars និង Question Marks ដែលមានសក្ដានុពលនាពេលអនាគត។
| ផលិតផល/ផ្នែក | ចំណាត់ថ្នាក់ BCG | លក្ខណៈពិសេស |
|---|---|---|
| iPhone | Cash Cow | ចំណូលធំបំផុត កំណើនទីផ្សារទាប ចំណែកទីផ្សារខ្ពស់ក្នុងផ្នែកតម្លៃខ្ពស់ |
| Services (App Store, iCloud, ។ល។) | Star | កំណើនលឿនជាងផ្នែករឹង margin ខ្ពស់ ត្រូវការវិនិយោគបន្ត |
| Vision Pro | Question Mark | ទីផ្សារកំណើនខ្ពស់តែ Apple នៅមានចំណែកទីផ្សារទាប តម្រូវសម្រេចចិត្តច្បាស់លាស់ |
| iPod (ប្រវត្តិសាស្ត្រ) | Dog | កំណើន និងចំណែកទីផ្សារធ្លាក់ចុះទាំងពីរ — បញ្ឈប់ការផលិតឆ្នាំ ២០២២ |
| Mac | Cash Cow (តូច) | ចំណូលស្ថិតស្ថេរ កំណើនមធ្យម ចំណែកទីផ្សារកម្រិតមធ្យមក្នុងផ្នែក PC |
មេរៀនធំបំផុតសម្រាប់អាជីវកម្មណាមួយ មិនថាតូចឬធំ គឺថា ការគ្រប់គ្រងផលបណ្ដុំល្អមិនមែនមានន័យថាផលិតផលទាំងអស់ត្រូវតែចំណេញស្មើគ្នាទេ — វាមានន័យថា ត្រូវដឹងច្បាស់ថាផលិតផលនីមួយៗដើរតួនាទីអ្វីខ្លះ ហើយហ៊ានធ្វើសេចក្ដីសម្រេចលំបាកៗ ដូចជាការបញ្ឈប់ iPod ដើម្បីផ្ដល់ធនធានទៅផលិតផលថ្មីដែលមានអនាគតល្អជាង។
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកមានផលិតផល ឬសេវាកម្មណាដែលកំពុងដើរតួជា Cash Cow ដែលអាចផ្ដល់ថវិកាទៅគម្រោងថ្មីៗបានដែរឬទេ?
- តើមានផលិតផលចាស់ណាមួយដែលអ្នកកំពុងបន្តវិនិយោគដោយហេតុផលអារម្មណ៍ ជាជាងហេតុផលហិរញ្ញវត្ថុ ដូចករណី iPod?
- បើអ្នកមានគម្រោង «Question Mark» មួយកំពុងបន្តខាតបង់ តើអ្នកនឹងកំណត់ពេលវេលា ឬលក្ខខណ្ឌអ្វីខ្លះដើម្បីសម្រេចថាត្រូវបន្តវិនិយោគ ឬត្រូវបញ្ឈប់?