យុទ្ធសាស្ត្រការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ (Vertical Integration) គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Tesla (វគ្គ ១២)
ក្រុមហ៊ុនរថយន្តភាគច្រើនទិញថ្មពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ខាងក្រៅ លក់រថយន្តតាមរយៈអ្នកចែកចាយឯករាជ្យ ហើយពឹងផ្អែកលើស្ថានីយ៍ប្រេងសាធារណៈ។ Tesla វិញ ជ្រើសរើសផ្លូវផ្ទុយ៖ សាងផ្ការរោងចក្រផលិតថ្មខ្លួនឯង សរសេរកូដកម្មវិធីបញ្ជាដោយខ្លួនឯង លក់រថយន្តដោយផ្ទាល់ដល់អតិថិជន និងសាងបណ្ដាញសាកថ្មផ្ទាល់ខ្លួន។ នេះជាវគ្គទី ១២ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» ដែលពន្យល់ក្របខណ្ឌ Vertical Integration តាមរយៈករណីសិក្សា Tesla។
«សំណួរមិនមែនគ្រាន់តែថា ធ្វើ ឬ ទិញ ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថា តើផ្នែកណានៃខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃដែលការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ផ្ដល់អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងពិតប្រាកដ» — គោលការណ៍ស្នូលនៃ Vertical Integration Strategy។ Tesla ជ្រើសរើសសាងស្ទើរតែគ្រប់ស្រទាប់ខ្សែច្រវ៉ាក់ផលិតកម្មដោយខ្លួនឯង ខណៈក្រុមហ៊ុនរថយន្តប្រពៃណីពឹងផ្អែកលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់រាប់រយក្រុមហ៊ុន។
តើហេតុអ្វី Tesla ចំណាយដើមទុនរាប់ពាន់លានដុល្លារ ដើម្បីធ្វើអ្វីៗដោយខ្លួនឯង ជំនួសឲ្យការទិញពីខាងក្រៅ ដូចគូប្រកួតធ្វើ?
យុទ្ធសាស្ត្រ ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ (Vertical Integration) សំដៅលើការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយ ក្នុងការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់នូវជំហានច្រើននៃខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃ (value chain) ជំនួសឲ្យការពឹងផ្អែកលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ឬអ្នកចែកចាយខាងក្រៅ។ អត្ថបទនេះប្រើ Tesla ជាករណីសិក្សា ព្រោះជាឧទាហរណ៍ច្បាស់លាស់បំផុតមួយក្នុងឧស្សាហកម្មទំនើប ដែលបានជ្រើសរើសផ្លូវសមាហរណកម្មខ្លាំង ខណៈគូប្រកួតភាគច្រើននៅតែពឹងផ្អែកលើគំរូអាជីវកម្មបែងចែកការងារតាមប្រពៃណី។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីប្រភពដូចជា Tesla Investor Relations, Reuters, MIT Technology Review និង Harvard Business Review។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ ការធ្វើ ឬ ការទិញ (Make vs. Buy)
Vertical Integration មានពីររបៀបចម្បង៖ backward integration (សមាហរណកម្មថយក្រោយ) គឺការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់លើអ្នកផ្គត់ផ្គង់ធាតុដើម ឬសមាសភាគ ដូចជាក្រុមហ៊ុនរថយន្តទិញរោងចក្រផលិតឈុតគ្រឿងបន្លាស់ផ្ទាល់ខ្លួន និងforward integration (សមាហរណកម្មទៅមុខ) គឺការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់លើដំណាក់កាលចែកចាយ ឬលក់ដល់អតិថិជនចុងក្រោយ ជំនួសឲ្យការប្រើអន្តរការីដូចជាឈ្មួញលក់រាយ។ សំណួរស្នូលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវសួរខ្លួនឯងគឺ «ធ្វើ ឬ ទិញ» (make-vs-buy)៖ សម្រាប់ជំហានណានៃខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃ ការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ផ្ដល់អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីសមនឹងការចំណាយដើមទុន និងភាពស្មុគស្មាញបន្ថែម?
អត្ថប្រយោជន៍សំខាន់នៃការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈររួមមាន៖ ការគ្រប់គ្រងគុណភាព ការធានាការផ្គត់ផ្គង់ (supply security) ការកាត់បន្ថយចំណាយប្រតិបត្តិការរយៈពេលវែង និងលទ្ធភាពការពារព័ត៌មានសម្ងាត់បច្ចេកវិទ្យា។ ប៉ុន្តែវាក៏មានហានិភ័យធំដែរ៖ ការចំណាយដើមទុនខ្ពស់ (capital intensity) ការបាត់បង់ភាពបត់បែន (flexibility) និងការបាត់បង់អត្ថប្រយោជន៍ពីអ្នកឯកទេស (specialization) ដែលអាចផលិតបានល្អជាង ថោកជាង តាមរយៈទំហំសេដ្ឋកិច្ច។
សមាហរណកម្មបញ្ឈរមិនមែនជាយុទ្ធសាស្ត្រដែលល្អសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនគ្រប់រូបទេ — វាសមនឹងតែពេលការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ផ្ដល់អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងសំខាន់ ដែលមិនអាចទិញបានតាមទីផ្សារ។
Gigafactory៖ ការភ្នាល់ backward integration ដ៏ធំបំផុតរបស់ Tesla
ក្នុងឆ្នាំ ២០១៤ Tesla បានប្រកាសសាង Gigafactory Nevada ជាមួយដៃគូ Panasonic ដោយវិនិយោគដើមទុនរាប់ពាន់លានដុល្លារ ដើម្បីផលិតកោសិកាថ្មលីចូមខ្លួនឯង។ ការសម្រេចចិត្តនេះកើតឡើងព្រោះថ្មគឺជាសមាសភាគចំណាយធំបំផុតមួយនៃរថយន្តអគ្គិសនី ហើយផ្គត់ផ្គង់ថ្មពិភពលោកនៅពេលនោះមិនគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ផែនការផលិតរថយន្តទំហំធំរបស់ Tesla ទេ។ បន្ទាប់មក Tesla បន្តសាង Gigafactory នៅ Shanghai, Berlin និង Texas ព្រមទាំងអភិវឌ្ឍកោសិកាថ្មម៉ូដែលថ្មី 4680 ដោយខ្លួនឯង ជំនួសឲ្យការទិញពី CATL ឬ Panasonic ទាំងស្រុង។ នេះជា backward integration ច្បាស់លាស់៖ គ្រប់គ្រងផ្ទាល់លើផ្នែកសំខាន់បំផុតនៃខ្សែច្រវ៉ាក់ផ្គត់ផ្គង់។
កម្មវិធីនិង Full Self-Driving៖ សមាហរណកម្មបញ្ឈរលើបច្ចេកវិទ្យា
ក្រៅពីផលិតកម្មរូបវន្ត Tesla ក៏ធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរខ្លាំងលើផ្នែកកម្មវិធីដែរ។ ជំនួសឲ្យការទិញប្រព័ន្ធជំនួយអ្នកបើកបរពីក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់ដូចជា Mobileye ដូចអ្នកផលិតរថយន្តភាគច្រើនធ្វើ Tesla បានអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធ Autopilot និង Full Self-Driving (FSD) ខ្លួនឯងទាំងស្រុង រួមទាំងសរសេរបំណះកម្មវិធីខ្លួនឯង រចនាឈីបកុំព្យូទ័រសម្រាប់ AI ខ្លួនឯង (Tesla FSD chip) និងប្រមូលទិន្នន័យបើកបរពីកងរថយន្តរាប់លានគ្រឿងដើម្បីបណ្ដុះបណ្ដាលម៉ូដែល AI ផ្ទាល់ខ្លួន។ Tesla ក៏សរសេរប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡានទាំងមូល (infotainment, ការគ្រប់គ្រងថ្ម, ការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពពីចម្ងាយ over-the-air) ដោយខ្លួនឯង ជំនួសឲ្យការទិញកម្មវិធីស្រាប់ពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ភាគីទីបី។
ការគ្រប់គ្រងកូដកម្មវិធីទាំងស្រុងផ្ដល់ឲ្យ Tesla អាចធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពរថយន្តគ្រប់គ្រឿងភ្លាមៗ តាមរយៈអ៊ីនធឺណិត ដោយមិនចាំបាច់ហៅអតិថិជនមកកន្លែងជួសជុល។
ការលក់ផ្ទាល់៖ forward integration ដោយឆ្លងកាត់ឈ្មួញចែកចាយ
ក្រុមហ៊ុនរថយន្តប្រពៃណីស្ទើរតែទាំងអស់លក់រថយន្តតាមរយៈបណ្ដាញឈ្មួញចែកចាយឯករាជ្យ (dealership) ដែលជាម្ចាស់អាជីវកម្មដាច់ដោយឡែកពីអ្នកផលិត។ Tesla បានជ្រើសរើសផ្លូវផ្ទុយ៖ លក់រថយន្តដោយផ្ទាល់ដល់អតិថិជនតាមរយៈហាងតាំងបង្ហាញផ្ទាល់ខ្លួន និងគេហទំព័រផ្ទាល់ខ្លួន ដោយគ្មានឈ្មួញកណ្ដាល។ នេះជា forward integration ដ៏ច្បាស់លាស់ ដែលផ្ដល់ឲ្យ Tesla អត្ថប្រយោជន៍ជាច្រើន៖ ការគ្រប់គ្រងតម្លៃឲ្យស្ថិតស្ថេរទូទាំងប្រទេស ការគ្រប់គ្រងបទពិសោធន៍អតិថិជនទាំងស្រុង និងទិន្នន័យផ្ទាល់អំពីអតិថិជនដោយមិនចាំបាច់ឆ្លងកាត់ភាគីទីបី។ ជម្រើសនេះក៏ជា trade-off ធំដែរ៖ Tesla ត្រូវប្រឈមមុខតទល់ជាមួយច្បាប់រដ្ឋជាច្រើននៅសហរដ្ឋអាមេរិកដែលការពារប្រព័ន្ធឈ្មួញចែកចាយបែបប្រពៃណី ហើយត្រូវចំណាយដើមទុនខ្លួនឯងលើហាងតាំងបង្ហាញ។
Supercharger និងហានិភ័យនៃការសមាហរណកម្មខ្លាំងពេក
Tesla បានសាងបណ្ដាញសាកថ្ម Supercharger ផ្ទាល់ខ្លួន ជំនួសឲ្យការរង់ចាំហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធសាធារណៈអភិវឌ្ឍ។ នេះជាឧទាហរណ៍នៃការសមាហរណកម្មទៅមុខបន្ថែម ព្រោះការសាកថ្មរហ័សគឺជាចំណុចខ្សោយធំបំផុតមួយសម្រាប់អ្នកទិញរថយន្តអគ្គិសនី។ តាមរបាយការណ៍ពី Reuters និង MIT Technology Review បណ្ដាញនេះក្លាយជាអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងសំខាន់មួយ ដល់ថ្នាក់ដែលក្រុមហ៊ុនរថយន្តផ្សេងទៀត (ដូចជា Ford, GM, Rivian) ក្រោយមកបានចុះកិច្ចព្រមព្រៀងប្រើប្រាស់ស្តង់ដារជាក់ (NACS) របស់ Tesla។
ទោះជាយ៉ាងណា ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរខ្លាំងក៏នាំមកនូវហានិភ័យសំខាន់ៗ។ ការវិភាគពី Harvard Business Review ចង្អុលបង្ហាញថា ក្រុមហ៊ុនដែលសមាហរណកម្មខ្លាំងពេកអាចប្រឈមនឹង capital intensity ខ្ពស់ (ត្រូវការដើមទុនច្រើនសម្រាប់រក្សារោងចក្រ បណ្ដាញចែកចាយ និងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ) ការបាត់បង់ភាពបត់បែនក្នុងការផ្លាស់ប្ដូរអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ឬបច្ចេកវិទ្យា និងហានិភ័យនៃការធ្លាក់ក្រោយបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗពីអ្នកឯកទេសខាងក្រៅ ព្រោះខ្លួនផ្ដោតការវិនិយោគទាំងអស់ទៅលើហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធផ្ទាល់ខ្លួន។ Tesla ខ្លួនឯងធ្លាប់ជួបបញ្ហា «production hell» ក្នុងឆ្នាំ ២០១៧–២០១៨ ដោយសារការសាងសង់ខ្សែផលិតកម្មស្វ័យប្រវត្តិកម្មខ្ពស់ខ្លួនឯង ដែលស្មុគស្មាញជាងការគ្រោងទុក។
របៀបអនុវត្ត Make-vs-Buy ចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មិនមែនគ្រប់ក្រុមហ៊ុនទាំងអស់ត្រូវធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរដូច Tesla ទេ។ សំណួរខាងក្រោមអាចជួយវាយតម្លៃថាតើគួរគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ ឬពឹងផ្អែកលើដៃគូខាងក្រៅ៖
- ?តើផ្នែកនេះនៃខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃជាប្រភពអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងស្នូល ឬគ្រាន់តែជាសកម្មភាពគាំទ្រធម្មតា?
- ?តើទីផ្សារខាងក្រៅមានអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលអាចទុកចិត្តបាន និងផលិតបានប្រសិទ្ធភាពគ្រប់គ្រាន់ដែរឬទេ?
- ?តើក្រុមហ៊ុនមានដើមទុន និងចំណេះដឹងបច្ចេកទេសគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ដោយមិនបាត់បង់ភាពបត់បែនដែរឬទេ?
- ?តើហានិភ័យផ្គត់ផ្គង់ (ដូចជាកង្វះថ្ម ឬបញ្ហាឈ្មួញចែកចាយ) ធំគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីសមនឹងការវិនិយោគគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ដែរឬទេ?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើមានផ្នែកណានៃខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃរបស់អាជីវកម្មអ្នក ដែលការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់អាចផ្ដល់អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងសំខាន់ដែរឬទេ?
- បើអ្នកជ្រើសរើសសមាហរណកម្មបញ្ឈរ តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកមានធនធានហិរញ្ញវត្ថុគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីទប់ទល់ភាពស្មុគស្មាញបន្ថែមដែរឬទេ?
- តើអ្នកចាត់ទុកអ្នកផ្គត់ផ្គង់បច្ចុប្បន្នរបស់អ្នកជាហានិភ័យ ឬជាដៃគូអភិវឌ្ឍរួម?