តើខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃ (Value Chain) គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Zara (វគ្គ ៧)
ម៉ូដថ្មីធ្វើដំណើរពីក្ដារគំនូររហូតដល់ធ្នើហាងក្នុងរយៈពេលត្រឹមតែ ២–៣ សប្ដាហ៍ ខណៈក្រុមហ៊ុនម៉ូដធម្មតាត្រូវការ ៦–៩ ខែ។ Zara មិនបានឈ្នះដោយសម្លៀកបំពាក់ស្អាតជាង ឬថោកជាងគេទេ ប៉ុន្តែឈ្នះដោយរៀបចំ «ខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃ» របស់ខ្លួនខុសពីគេទាំងស្រុង។ នេះជាវគ្គទី ៧ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ»។
«ក្រុមហ៊ុនណាដែលយល់ច្បាស់ថាខ្សែច្រវ៉ាក់សកម្មភាពរបស់ខ្លួនបង្កើតតម្លៃនៅត្រង់ណា នោះជាក្រុមហ៊ុនដែលអាចការពារចំណេញរបស់ខ្លួនបានយូរជាង» — Michael E. Porter, Competitive Advantage (1985)។ Zara បានយកក្របខណ្ឌនេះមកអនុវត្តជាក់ស្ដែងតាំងពីមុនពេលវាក្លាយជាពាក្យពេញនិយមក្នុងសាលាជំនួញផងទៀត។
តើហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនមួយដែលស្ថិតនៅស្ប៉ាញ ចម្ងាយឆ្ងាយពីរោងចក្រថោកនៅអាស៊ី អាចលឿនជាងគូប្រកួតស្ទើរទាំងអស់?
ខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃ (Value Chain) ជាក្របខណ្ឌដែលសាស្ត្រាចារ្យ Michael Porter បង្កើតក្នុងសៀវភៅ Competitive Advantage (1985) ដើម្បីបំបែកក្រុមហ៊ុនជាសំណុំសកម្មភាពដែលនីមួយៗអាចបង្កើតតម្លៃ ឬកាត់បន្ថយចំណាយដោយឡែកពីគ្នា។ អត្ថបទនេះពន្យល់ក្របខណ្ឌនេះតាមរយៈករណីសិក្សា Zara (ក្រុមហ៊ុនមេ Inditex ស្ថិតនៅស្ប៉ាញ) ដែលបានប្រែក្លាយខ្សែច្រវ៉ាក់ផ្គត់ផ្គង់ជាអាវុធប្រកួតប្រជែងចម្បងរបស់ខ្លួន។ ព័ត៌មានត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពី Harvard Business School, MIT Sloan, McKinsey, Bloomberg និងរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុផ្លូវការរបស់ Inditex។ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ ក្រុមហ៊ុនជាខ្សែច្រវ៉ាក់នៃសកម្មភាព មិនមែនប្រអប់តែមួយ
មុនឆ្នាំ ១៩៨៥ អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើនមើលក្រុមហ៊ុនជា «ប្រអប់» តែមួយដែលវិនិយោគចូល ហើយចេញជាចំណេញ។ Michael Porter បានស្នើគំនិតថ្មីក្នុងសៀវភៅ Competitive Advantage៖ រាល់ក្រុមហ៊ុនគឺជាខ្សែច្រវ៉ាក់នៃសកម្មភាពដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ចាប់ពីការទទួលវត្ថុធាតុដើម រហូតដល់ការលក់ជូនអតិថិជនចុងក្រោយ ហើយតម្លៃ (និងចំណេញ) មិនបានកើតចេញស្មើគ្នាតាមគ្រប់ចំណុចទេ — មានតំណខ្លះបង្កើតតម្លៃច្រើន ខ្លះតិច។
Value Chain Analysis គឺជាវិធីសាស្ត្រវិភាគខ្សែច្រវ៉ាក់នេះម្ដងម្ដងតំណ ដើម្បីរកឃើញថាតើត្រង់ណាដែលក្រុមហ៊ុនអាច (១) កាត់បន្ថយថ្លៃដើម ខណៈរក្សាគុណភាព ឬ (២) បង្កើតភាពខុសគ្នា ដែលអតិថិជនព្រមបង់ថ្លៃបន្ថែម។ ចំណុចសំខាន់គឺថា «ចំណុចខ្លាំង» ជាច្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនមិនមែននៅតែក្នុងផលិតផលចុងក្រោយទេ ប៉ុន្តែអាចនៅក្នុងរបៀបដែលសកម្មភាពខាងក្នុងត្រូវបានភ្ជាប់ចូលគ្នា។
អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងមិនអាចយល់បានដោយក្រឡេកមើលក្រុមហ៊ុនជាទាំងមូលទេ វាកើតចេញពីសកម្មភាពរាប់រយដែលក្រុមហ៊ុនធ្វើដោយឡែកពីគ្នា។
ក្របខណ្ឌ Porter៖ សកម្មភាពស្នូល ៥ + សកម្មភាពជំនួយ ៤
Porter បែងចែកសកម្មភាពក្នុងក្រុមហ៊ុនជាពីរក្រុមធំ។ សកម្មភាពស្នូល (Primary Activities) ជាសកម្មភាពដែលពាក់ព័ន្ធដោយផ្ទាល់ក្នុងការបង្កើតនិងដឹកជញ្ជូនផលិតផល៖ inbound logistics (ការទទួលនិងស្តុកវត្ថុធាតុដើម) → operations (ការផលិតប្រែក្លាយជាផលិតផល) → outbound logistics (ការដឹកជញ្ជូនទៅអតិថិជន) → marketing & sales (ការលក់និងផ្សព្វផ្សាយ) → service (សេវាក្រោយលក់)។ រីឯ សកម្មភាពជំនួយ (Support Activities) ជាខ្នងគាំទ្រសកម្មភាពស្នូល៖ firm infrastructure (រចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុន គ្រប់គ្រង ហិរញ្ញវត្ថុ) human resource management (ធនធានមនុស្ស) technology development (បច្ចេកវិទ្យា/ស្រាវជ្រាវ) និង procurement (ការទិញធនធាន)។
Zara៖ ខ្សែច្រវ៉ាក់តម្លៃដែលរចនាឡើងសម្រាប់ «ល្បឿន»
Zara ជាម៉ាកធំបំផុតរបស់ Inditex (ក្រុមហ៊ុនម៉ូដធំបំផុតក្នុងពិភពលោកតាមចំណូល ស្ថាបនិក Amancio Ortega ក្នុងទីក្រុង A Coruña ស្ប៉ាញ ឆ្នាំ ១៩៧៥)។ ខណៈគូប្រកួតភាគច្រើនដូចជា H&M ឬ Gap ផលិតសម្លៀកបំពាក់ភាគច្រើននៅអាស៊ីខាងក្រៅ (outsourced) ដើម្បីទទួលបានថ្លៃដើមទាប Zara ជ្រើសរើសដាក់ការវិនិយោគធំក្នុង inbound logistics និង operations ដោយរក្សាការកាត់ដេរភាគធំក្នុងតំបន់ជិតខាង (ស្ប៉ាញ ព័រទុយហ្គាល់ ម៉ារ៉ុក) ជាជាងចម្ងាយឆ្ងាយ។ ការជ្រើសរើសនេះធ្វើឲ្យថ្លៃដើមផលិតខ្ពស់ជាងស្ដង់ដារឧស្សាហកម្ម ប៉ុន្តែទទួលបានចម្លើយវិញជាល្បឿន។
ចំណុចសំខាន់បំផុតគឺរបៀបដែល operations និង outbound logistics ត្រូវបានភ្ជាប់ចូលគ្នា៖ Zara ផលិតជាបាច់តូច (small-batch) ជាជាងបាច់ធំតាមប្រពៃណី ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យស្តុកលើស ហើយប្រើមជ្ឈមណ្ឌលចែកចាយកណ្ដាលនៅ Arteixo (ស្ប៉ាញ) ជាចំណុចសំខាន់ដែលទំនិញថ្មីត្រូវបញ្ជូនទៅហាងជុំវិញពិភពលោក ពីរដងក្នុងមួយសប្ដាហ៍។ ក្រុមអ្នករចនាធ្វើការជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងហាង ដែលរាយការណ៍ត្រឡប់មកវិញរៀងរាល់ថ្ងៃអំពីអ្វីដែលអតិថិជនចង់បាន — ធ្វើឲ្យ marketing & sales ក្លាយជាប្រព័ន្ធព័ត៌មានត្រឡប់ដ៏លឿន ជាជាងគ្រាន់តែការផ្សព្វផ្សាយម្ខាង។
ហេតុអ្វីគូប្រកួតត្រាប់តាមមិនងាយ
ចំណុចដ៏សំខាន់របស់ Value Chain Analysis គឺថាអត្ថប្រយោជន៍ពិតប្រាកដមិនមែនកើតចេញពីសកម្មភាពតែមួយទេ ប៉ុន្តែពី ការភ្ជាប់គ្នា (linkages) រវាងសកម្មភាពជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ ដែលធ្វើឲ្យការត្រាប់តាមពិបាក។ H&M ឬ Uniqlo អាចចម្លងម៉ូដ Zara បានក្នុងរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែមិនអាចចម្លងការភ្ជាប់គ្នារវាងរោងចក្រជិតខាង + ការផលិតបាច់តូច + មជ្ឈមណ្ឌលចែកចាយកណ្ដាល + ក្រុមរចនាដែលធ្វើការរហ័សជាមួយទិន្នន័យហាងបានក្នុងរយៈពេលខ្លីដូចគ្នា ព្រោះវាទាមទារការវិនិយោគរចនាសម្ព័ន្ធជាច្រើនឆ្នាំ។
អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងដ៏ស៊ូទ្រាំបំផុត ច្រើនតែកើតចេញពីរបៀបដែលសកម្មភាពជាច្រើនត្រូវបានភ្ជាប់គ្នា មិនមែនពីសកម្មភាពតែមួយដែលល្អវិសេសទេ។
ថ្លៃដើមនៃល្បឿន៖ Zara មិនមែនល្អឥតខ្ចោះ
Value Chain Analysis មិនត្រឹមតែបង្ហាញចំណុចខ្លាំងទេ វាក៏បង្ហាញ trade-off ផងដែរ។ ការផលិតក្នុងតំបន់ជិតខាងធ្វើឲ្យ Zara មានថ្លៃដើមផលិតខ្ពស់ជាងគូប្រកួតដែលផលិតទាំងស្រុងនៅអាស៊ី ដូច្នេះក្រុមហ៊ុនមិនអាចប្រកួតខាងតម្លៃទាបបំផុតបានទេ។ លើសពីនេះម៉ូដលឿន (fast fashion) ជាទូទៅត្រូវជួបការរិះគន់អំពីបញ្ហាបរិស្ថាន (ការចោលសម្លៀកបំពាក់លឿន) និងលក្ខខណ្ឌការងារក្នុងខ្សែច្រវ៉ាក់ផ្គត់ផ្គង់ធំ។ Inditex បានចាប់ផ្ដើមសាធារណៈការណ៍ព្យាយាមកែលម្អខ្សែច្រវ៉ាក់ផ្គត់ផ្គង់ឲ្យមាននិរន្តរភាពជាងមុន ប៉ុន្តែអ្នកវិភាគនៅតែខ្វែងគំនិតគ្នាថាតើល្បឿនខ្ពស់បែបនេះអាចស៊ីគ្នានឹងនិរន្តរភាពបរិស្ថានបានដល់កម្រិតណា។
របៀបអនុវត្ត Value Chain Analysis ចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មិនថាអាជីវកម្មតូចឬធំទេ ការសរសេរចេញខ្សែច្រវ៉ាក់សកម្មភាពរបស់ខ្លួនជាជំហានដ៏ល្អសម្រាប់ចាប់ផ្ដើមស្វែងរកចន្លោះចំណេញថ្មី៖
- ?តើសកម្មភាពណាក្នុងខ្សែច្រវ៉ាក់របស់ខ្ញុំចំណាយថវិកាច្រើនជាងគេ តែផ្ដល់តម្លៃត្រឡប់តិចជាងគេ?
- ?តើមានសកម្មភាពណាខ្លះដែលខ្ញុំអាចភ្ជាប់គ្នាឲ្យជិតស្និទ្ធជាង (ដូចជាផលិត និងលក់) ដើម្បីធ្វើឲ្យព័ត៌មានត្រឡប់លឿនជាង?
- ?តើគូប្រកួតអាចត្រាប់តាមសកម្មភាពតែមួយរបស់ខ្ញុំបានយ៉ាងងាយ ឬត្រូវត្រាប់តាមការភ្ជាប់គ្នាជាច្រើនសកម្មភាព?
- ?តើខ្ញុំព្រមទទួលថ្លៃដើមខ្ពស់ជាងត្រង់ចំណុចណា ដើម្បីដូរយកល្បឿន ឬភាពខុសគ្នាដែលអតិថិជនឲ្យតម្លៃ?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកដឹងច្បាស់ដែរឬទេថាសកម្មភាពណាក្នុងខ្សែច្រវ៉ាក់របស់ខ្លួនបង្កើតតម្លៃច្រើនជាងគេ?
- បើអ្នកត្រូវជ្រើសរើសរវាងថ្លៃដើមទាបជាង និងល្បឿនលឿនជាង តើអ្នកនឹងជ្រើសរើសយកណា ហើយហេតុអ្វី?
- តើមានសកម្មភាពពីរណាក្នុងអាជីវកម្មរបស់អ្នកដែលអាចភ្ជាប់គ្នាឲ្យជិតស្និទ្ធជាង ដើម្បីបង្កើនល្បឿន ឬកាត់បន្ថយចំណាយ?