ទ្រឹស្ដីមូលដ្ឋានធនធាន (Resource-Based View) គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Toyota (វគ្គ ១០)
អស់រយៈពេលជាង ៣០ ឆ្នាំ ក្រុមហ៊ុនរថយន្តដ៏ធំបំផុតក្នុងពិភពលោកបានចាត់ចែងឲ្យគូប្រកួតរបស់ខ្លួនចូលមើលរោងចក្រផលិតរបស់ខ្លួនដោយសេរី ថតរូបបាន និងសរសេរសៀវភៅពន្យល់ជាសាធារណៈក៏បាន — ប៉ុន្តែគ្មានក្រុមហ៊ុនណាមួយអាចចម្លងវាឲ្យដូចដើមបានឡើយ។ នេះជាវគ្គទី ១០ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» ដែលពន្យល់ថា ហេតុអ្វី Toyota Production System ក្លាយជាឧទាហរណ៍ដ៏ល្អបំផុតរបស់ទ្រឹស្ដី Resource-Based View (RBV)។
«ធនធានដែលមានតម្លៃ ខ្វះខាត កម្រត្រូវត្រាប់តាម និងគ្មានអ្វីជំនួសបាន គឺជាប្រភពនៃអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងជាប់លាប់» — Jay Barney, Journal of Management (1991)។ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនអាចទិញគ្រឿងចក្រដូច Toyota បាន ប៉ុន្តែមិនអាចទិញវប្បធម៌ការងាររបស់ខ្លួនបានទេ។
តើហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនរថយន្តធំៗជាង ១០ បន្ថែមទៀតបានព្យាយាមចម្លងប្រព័ន្ធ Toyota អស់រយៈពេលជាង ៤០ ឆ្នាំ តែនៅតែមិនអាចស្មើ?
ក្នុងវគ្គមុនៗនៃស៊េរីនេះ យើងបាននិយាយអំពីក្របខណ្ឌដែលក្រុមហ៊ុនប្រើដើម្បីវិភាគទីផ្សារខាងក្រៅ (Porter, SWOT, Five Forces)។ វគ្គនេះងាកមកមើលខាងក្នុងវិញ៖ ទ្រឹស្ដី Resource-Based View (RBV) របស់ Jay Barney (1991) និយាយថា អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងជាប់លាប់មិនមែនកើតចេញពីទីតាំងក្នុងទីផ្សារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែកើតចេញពី ធនធាននិងសមត្ថភាពខាងក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលបំពេញលក្ខខណ្ឌ VRIN។ ករណីសិក្សាដ៏ល្បីបំផុតរបស់ក្របខណ្ឌនេះគឺ Toyota Production System (TPS) — ប្រព័ន្ធផលិតដែលគូប្រកួតអាចមើលឃើញជាមួយភ្នែកផ្ទាល់ តែមិនអាចចម្លងបាន។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីប្រភពដូចជា Harvard Business Review, Journal of Management, សៀវភៅរបស់ Jeffrey Liker និង NPR។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ ធនធានខាងក្នុងសំខាន់ជាងទីតាំងខាងក្រៅ
ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩១ សាស្ត្រាចារ្យ Jay Barney (សាកលវិទ្យាល័យ Ohio State ពេលនោះ) បានបោះពុម្ពអត្ថបទ «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» ក្នុងទស្សនាវដ្ដី Journal of Management ដែលក្លាយជាមូលដ្ឋានគ្រឹះរបស់ Resource-Based View (RBV)។ ចំណុចសំខាន់របស់គាត់៖ ជំនួសឲ្យការចាប់ផ្ដើមដោយសួរថា «ទីផ្សារណាគួរចូល?» (ដូចក្របខណ្ឌ Five Forces របស់ Porter) ក្រុមហ៊ុនគួរសួរថា «តើខ្ញុំមានធនធានអ្វីខ្លះដែលក្រុមហ៊ុនដទៃគ្មាន?» ជាមុនសិន។
ធនធាន (resources) ក្នុងន័យនេះរួមមានទាំងធនធានជាក់ស្ដែង (គ្រឿងចក្រ ថវិកា) និងធនធានអរូបី (ចំណេះដឹង វប្បធម៌ ស្នាមពាណិជ្ជសញ្ញា ទំនាក់ទំនង)។ ប៉ុន្តែមិនមែនធនធានគ្រប់យ៉ាងសុទ្ធតែអាចក្លាយជាអត្ថប្រយោជន៍ជាប់លាប់បានទេ។ Barney ស្នើលក្ខខណ្ឌ ៤ ចំណុចហៅថា VRIN (ក្រោយមកត្រូវបានពង្រីកជា VRIO ដោយ Barney និង William Hesterly)៖
ធនធានដែលក្រុមហ៊ុនណាក៏អាចទិញបាននៅលើទីផ្សារសេរី មិនអាចជាប្រភពអត្ថប្រយោជន៍ជាប់លាប់បានឡើយ។
Toyota Production System៖ ធនធានដែលមិនអាចទិញបាន
Toyota Production System (TPS) ចាប់កំណើតបន្តបន្ទាប់ក្នុងចន្លោះឆ្នាំ ១៩៤៨-១៩៧៥ ដឹកនាំដោយ Taiichi Ohno និង Eiji Toyoda។ TPS សាងឡើងលើស្នូលគោលការណ៍ពីរសំខាន់៖ Just-In-Time (JIT) — ផលិតតែអ្វីដែលត្រូវការ ក្នុងចំនួនត្រូវការ និងពេលវេលាត្រូវការប៉ុណ្ណោះ ដើម្បីកាត់បន្ថយស្តុកដែលចំណាយថវិកាឥតប្រយោជន៍ និង Jidoka — «ស្វ័យប្រវត្តិកម្មដែលមានស្មារតីមនុស្ស» ដែលឲ្យកម្មករណាក៏អាចឈប់ខ្សែផលិតភ្លាមៗពេលរកឃើញបញ្ហា (ប្រព័ន្ធហៅថា Andon)។ លើសពីនេះទៅទៀត TPS ពឹងលើ kaizen (ការកែលម្អបន្តបន្ទាប់) ដែលកម្មករកម្រិតជាន់ក្រោមបំផុតត្រូវបានផ្ដល់សិទ្ធិនិងការបណ្ដុះបណ្ដាលឲ្យស្នើវិធីកែលម្អដំណើរការផ្ទាល់ខ្លួនជារៀងរាល់ថ្ងៃ។
Jeffrey Liker ក្នុងសៀវភៅ «The Toyota Way» (2004) សង្ខេបថា TPS មិនមែនជាសំណុំឧបករណ៍ផលិតធម្មតាទេ ប៉ុន្តែជា ទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រង ១៤ គោលការណ៍ ដែលចាប់ផ្ដើមពីការគោរពមនុស្ស (respect for people)៖ ជឿជាក់ថាកម្មករជាន់ក្រោមគឺជាអ្នកចេះដឹងអំពីបញ្ហាជាងអ្នកគ្រប់គ្រងខ្ពស់ ព្រោះពួកគេនៅជិតខ្សែផលិតផ្ទាល់។ លទ្ធផល៖ Toyota ក្លាយជាក្រុមហ៊ុនរថយន្តធំបំផុតក្នុងពិភពលោកដោយចំនួនលក់ ចាប់តាំងពីឆ្នាំ ២០០៨ រហូតមក ខណៈតែងតែត្រូវបានលើកឡើងជាគំរូគុណភាពខ្ពស់និងចំណាយតិចក្នុងពេលតែមួយ — ភាពផ្ទុយគ្នាដែលក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនជឿថាមិនអាចធ្វើទាំងពីរយ៉ាងក្នុងពេលតែមួយបាន។
TPS មិនត្រឹមតែជាវិធីសាស្ត្រផលិតទេ វាជាវប្បធម៌ដែលកម្មករជាន់ក្រោមបំផុតត្រូវបានជឿទុកចិត្តឲ្យដោះស្រាយបញ្ហាជារៀងរាល់ថ្ងៃ។
GM ចង់រៀនដោយផ្ទាល់៖ គម្រោង NUMMI ១៩៨៤
ក្នុងឆ្នាំ ១៩៨៤ General Motors (GM) និង Toyota បានបង្កើតសហក្រុមហ៊ុន New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) នៅ Fremont រដ្ឋ California ដោយប្រើរោងចក្រចាស់របស់ GM ដែលធ្លាប់បិទដោយសារគុណភាពការងារអន់និងជម្លោះសហជីព។ Toyota បានយកកម្មករចាស់ស្ទើរតែទាំងអស់មកធ្វើការវិញ ហើយបង្រៀនពួកគេអំពី TPS ពេញលេញ។ លទ្ធផលគឺអស្ចារ្យ៖ រោងចក្រ NUMMI ក្លាយជារោងចក្រដែលមានគុណភាពខ្ពស់បំផុតមួយក្នុងចំណោមរោងចក្រ GM ទាំងអស់ ដោយប្រើកម្មករដដែលនិងគ្រឿងចក្រស្រដៀងគ្នា។ GM ចាត់ចែងឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងរាប់រយនាក់មកសិក្សានៅ NUMMI ដោយសេរី តាមដែលបានរៀបរាប់ក្នុងកម្មវិធីផ្សាយ NPR Planet Money «NUMMI» (2010)។
ប៉ុន្តែចំណុចដែលគួរចាប់អារម្មណ៍បំផុតគឺ៖ ទោះជា GM ដឹងពី TPS ច្បាស់ដល់ម្ដុំ ក៏ GM មិនអាចចម្លងវាទៅដាក់ក្នុងរោងចក្រផ្សេងទៀតរបស់ខ្លួនដោយជោគជ័យដែរ។ Van Nuys និងរោងចក្រផ្សេងទៀតដែលព្យាយាមអនុវត្តធាតុមួយចំនួនរបស់ TPS (ដូចជា kanban ឬក្រុមការងារតូច) បានធ្លាក់ចុះត្រឡប់ទៅរបៀបចាស់វិញក្នុងរយៈពេលខ្លី ដោយសារវប្បធម៌អ្នកគ្រប់គ្រងនិងទំនាក់ទំនងសហជីពរបស់ GM ខ្លួនឯងមិនត្រូវគ្នានឹងស្មារតីការគោរពនិងការជឿជាក់ដែល TPS ត្រូវការ។ GM ក្ស័យធនជាផ្លូវការក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ មុនពេល NUMMI បិទទ្វារជាស្ថាពរក្នុងឆ្នាំ ២០១០។
ហេតុអ្វីជោគជ័យ TPS ពិបាកត្រាប់តាមដល់ម្ដុំ?
ក្នុងអត្ថបទ HBR ឆ្នាំ ១៩៩៩ Spear និង Bowen បានសិក្សារោងចក្រ Toyota ជិត ១ ទសវត្សរ៍ ហើយសន្និដ្ឋានថា ភាពពិបាកត្រាប់តាមរបស់ TPS មិនមែនកើតចេញពីឧបករណ៍ដូច kanban ឬ andon ទេ (ឧបករណ៍ទាំងនេះអាចចម្លងបានយ៉ាងងាយ) ប៉ុន្តែកើតចេញពី «DNA» ដែលមិនអាចសរសេរជាឯកសារបានពេញលេញ — របៀបដែលកម្មកររៀនធ្វើការពិសោធន៍ (scientific method) ដើម្បីរកដំណោះស្រាយបញ្ហាដោយខ្លួនឯងជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ នេះជាឧទាហរណ៍ច្បាស់របស់ causal ambiguity (ភាពមិនច្បាស់អំពីមូលហេតុជោគជ័យ) ដែល Barney ចាត់ទុកជាយន្តការការពារការត្រាប់តាម (isolating mechanism) សំខាន់បំផុតមួយក្នុងក្របខណ្ឌ RBV។
លើសពីនេះទៀត TPS មាន ភាពស្មុគស្មាញសង្គម (social complexity) ខ្ពស់៖ ទំនុកចិត្តរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងកម្មករ វប្បធម៌ការងាររួមគ្នា និងទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ សុទ្ធតែសាងសង់ឡើងតាម ផ្លូវប្រវត្តិសាស្ត្រដ៏វែង (path dependency) ដែលក្រុមហ៊ុនថ្មីមិនអាចទិញ ឬចម្លងក្នុងរយៈពេលខ្លីបានទេ។ គូប្រកួតអាចចម្លងការរៀបចំរោងចក្រ គូប្រកួតអាចចម្លងក្រដាស kanban ប៉ុន្តែគូប្រកួតមិនអាចចម្លងទស្សនវិជ្ជារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរាប់ពាន់នាក់ដែលត្រូវបានជ្រួតជ្រាបយ៉ាងជ្រៅតាំងពីជំនាន់មុនបានភ្លាមៗឡើយ។
៣ មេរៀនយុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចអនុវត្តបាន
ករណីសិក្សា Toyota មិនមែនចង់បង្រៀនថា «អ្នកត្រូវចម្លងរបៀបផលិតរបស់ Toyota» ទេ ព្រោះនេះជាចំណុចផ្ទុយនឹងខ្លឹមសារ RBV ខ្លួនឯង។ អ្វីដែលសំខាន់គឺគោលការណ៍ដែលអាចអនុវត្តក្នុងបរិបទណាក៏បាន៖
របៀបអនុវត្ត VRIO លើអាជីវកម្មណាមួយ
មិនថាអាជីវកម្មតូចឬធំទេ សំណួរ VRIO ខាងក្រោមជាចំណុចចាប់ផ្ដើមដ៏ល្អសម្រាប់វិភាគធនធានផ្ទាល់ខ្លួន៖
- ?តើធនធាន ឬសមត្ថភាពអ្វីខ្លះរបស់ខ្ញុំជួយទាញយកឱកាស ឬកាត់បន្ថយការគំរាមកំហែងក្នុងទីផ្សារជាក់ស្ដែង?
- ?តើមានគូប្រកួតប៉ុន្មាននាក់ដែលមានធនធាននេះដូចខ្ញុំស្រាប់?
- ?បើគូប្រកួតចាប់ផ្ដើមថ្ងៃនេះ តើត្រូវការពេលវេលា ថវិកា ឬការខិតខំប៉ុន្មានដើម្បីសាងសង់ធនធានដូចខ្ញុំ?
- ?តើក្រុមហ៊ុនរបស់ខ្ញុំមានរចនាសម្ព័ន្ធនិងវប្បធម៌ដែលអាចទាញយកតម្លៃពីធនធាននេះបានជាក់ស្ដែងដែរឬទេ?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកមានធនធាន ឬសមត្ថភាពណាមួយដែលគូប្រកួតពិបាកចម្លងក្នុងរយៈពេលខ្លីដែរឬទេ?
- បើគូប្រកួតចម្លងផលិតផល ឬដំណើរការរបស់អ្នកបានស្រាប់ តើអ្វីដែលនៅសល់ជាការខុសគ្នាពិតប្រាកដ?
- តើក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកកំពុងវិនិយោគលើវប្បធម៌ការងាររបស់ខ្លួនដូចជាធនធានយុទ្ធសាស្ត្រមួយ ឬចាត់ទុកវាជារឿងបន្ទាប់បន្សំ?