ផលប៉ះពាល់បណ្តាញ (Network Effects) និងយុទ្ធសាស្ត្រវេទិកា គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Airbnb (វគ្គ ១១)
ក្រុមហ៊ុនមួយមិនមានសណ្ឋាគារណាមួយជាកម្មសិទ្ធិផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែអាចផ្ដល់ជម្រកចំនួនច្រើនជាងក្រុមហ៊ុនសណ្ឋាគារធំៗទាំងអស់រួមគ្នាបូកចូលគ្នា។ តើ Airbnb ដោះស្រាយបញ្ហា «មាន់ ឬស៊ុតមុន» យ៉ាងដូចម្ដេច ដើម្បីក្លាយជាវេទិកាដ៏ធំបំផុតមួយក្នុងឧស្សាហកម្មទេសចរណ៍ពិភពលោក?
«តម្លៃរបស់វេទិកាមិនមែនកើតចេញពីអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនសាងសង់នោះទេ ប៉ុន្តែកើតចេញពីអ្នកប្រើប្រាស់ដែលវាភ្ជាប់គ្នា» — គោលការណ៍ស្នូលនៃយុទ្ធសាស្ត្រវេទិកា (Platform Strategy)។ Airbnb មិនធ្លាប់សាងសង់ផ្ទះសំណាក់សូម្បីតែមួយក្នុងជីវិតរបស់ខ្លួនទេ តែសព្វថ្ងៃមានតម្លៃទីផ្សារធំជាងក្រុមហ៊ុនសណ្ឋាគារចាស់ៗជាច្រើនរួមគ្នា។
តើហេតុអ្វីវេទិកាដែលមិនមានទ្រព្យសម្បត្តិសំខាន់ណាមួយផ្ទាល់ខ្លួន អាចក្លាយជាអ្នកត្រួតត្រាឧស្សាហកម្មទាំងមូលបាន?
ក្នុងវគ្គទី ១១ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» យើងចាកចេញពីយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មបែបប្រពៃណី (គំរូខ្សែសង្វាក់ ឬ pipeline business) ដើម្បីស្វែងយល់អំពី យុទ្ធសាស្ត្រវេទិកា (Platform Strategy) និងក្របខ័ណ្ឌ ផលប៉ះពាល់បណ្តាញ (Network Effects) — គោលការណ៍សេដ្ឋកិច្ចដែលពន្យល់ថាហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនដូចជា Airbnb, Uber, Facebook និង Amazon Marketplace អាចលូតលាស់លឿននិងធំជាងក្រុមហ៊ុនបែបប្រពៃណីយ៉ាងខ្លាំង។ យើងប្រើករណីសិក្សា Airbnb ជាឧទាហរណ៍ ព្រោះវាជាគំរូច្បាស់លាស់បំផុតមួយនៃទីផ្សារពីរជ្រុង (two-sided marketplace) ដែលត្រូវដោះស្រាយបញ្ហា «ចាប់ផ្ដើមត្រជាក់» (cold-start problem) ដ៏លំបាកមុននឹងអាចក្លាយជាក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើឲ្យឧស្សាហកម្មស្នាក់នៅពិភពលោកផ្លាស់ប្ដូរជារ៉ាំរ៉ៃ។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីប្រភពដូចជា Harvard Business School, NYU Stern, Airbnb Newsroom, TechCrunch និង Fortune។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
យុទ្ធសាស្ត្រវេទិកាខុសពីយុទ្ធសាស្ត្រខ្សែសង្វាក់យ៉ាងដូចម្ដេច?
អាជីវកម្មបែបប្រពៃណីភាគច្រើនជា គំរូខ្សែសង្វាក់ (pipeline business)៖ ក្រុមហ៊ុនទិញធាតុចូល ផលិតផលិតផល ហើយលក់ដល់អតិថិជន — លំហូរតម្លៃធ្វើចរាចរតែម្ខាងតែប៉ុណ្ណោះ (linear value chain)។ សណ្ឋាគារ Marriott ជាឧទាហរណ៍ល្អ៖ ក្រុមហ៊ុនសាងសង់ ឬគ្រប់គ្រងអគារដោយផ្ទាល់ បំពាក់បរិក្ខារ ជួលបុគ្គលិក ហើយលក់បន្ទប់ដល់ភ្ញៀវ។ តម្លៃរបស់សណ្ឋាគារកើនឡើងតាមចំនួនទ្រព្យសម្បត្តិដែលខ្លួនសាងសង់និងវិនិយោគ។
យុទ្ធសាស្ត្រវេទិកា (Platform Strategy) ដំណើរការខុសគ្នាទាំងស្រុង៖ ក្រុមហ៊ុនវេទិកាមិនផលិត ឬជាកម្មសិទ្ធិធនធានស្នូលដែលត្រូវដូរដៃគ្នាទេ ប៉ុន្តែសាងសង់ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលតភ្ជាប់ក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់ពីរ ឬច្រើនក្រុមចូលគ្នា ដើម្បីធ្វើការដោះដូរតម្លៃ។ Airbnb ភ្ជាប់ម្ចាស់ផ្ទះជាមួយភ្ញៀវ, Uber ភ្ជាប់អ្នកបើកបរជាមួយអ្នកជិះ, YouTube ភ្ជាប់អ្នកបង្កើតមាតិកាជាមួយអ្នកមើល។ តម្លៃស្នូលរបស់វេទិកាមិនមែនស្ថិតនៅលើទ្រព្យសម្បត្តិដែលខ្លួនកាន់កាប់ទេ ប៉ុន្តែស្ថិតនៅលើ ចំនួន និងគុណភាពនៃការភ្ជាប់គ្នា រវាងភាគីទាំងពីរ។
Marriott សាងសង់បន្ទប់ ខណៈ Airbnb សាងសង់ទីផ្សារដែលធ្វើឲ្យអ្នកដទៃអាចចែករំលែកបន្ទប់របស់ខ្លួនបាន។
ភាពខុសគ្នានេះមិនមែនគ្រាន់តែជាបច្ចេកទេសទេ វាជាការផ្លាស់ប្ដូរក្នុងរបៀបបង្កើត និងចាប់យកតម្លៃ។ អាជីវកម្មខ្សែសង្វាក់ត្រូវចំណាយដើម្ទុនដើម្បីពង្រីកផលិតកម្ម (ដូចជាសាងសង់សណ្ឋាគារថ្មី) ចំណែកវេទិកាអាចពង្រីកយ៉ាងលឿនដោយគ្រាន់តែបន្ថែមអ្នកចូលរួមថ្មីចូលក្នុងបណ្តាញដែលមានស្រាប់ — ដោយមិនចាំបាច់វិនិយោគទ្រព្យសម្បត្តិរូបវន្តធំដូចគូប្រកួត។
ផលប៉ះពាល់បណ្តាញ (Network Effects)៖ ហេតុអ្វីវេទិកាធំតែងតែកាន់តែធំ
ផលប៉ះពាល់បណ្តាញ កើតឡើងនៅពេលតម្លៃរបស់ផលិតផល ឬសេវាកម្មមួយកើនឡើងតាមចំនួនអ្នកប្រើប្រាស់ដែលចូលរួម។ ក្របខណ្ឌនេះត្រូវបានពិភាក្សាយ៉ាងទូលំទូលាយដោយអ្នកសេដ្ឋកិច្ច Jean-Charles Rochet និង Jean Tirole (សិក្សាស្ដីពីទីផ្សារពីរជ្រុង two-sided markets) ហើយអាចបែងចែកជាពីរប្រភេទចម្បង៖
លទ្ធផលជាជាក់ស្ដែងគឺ៖ វេទិកាដែលឈានដល់ «ចំណុចវិលត្រឡប់» (tipping point) មុនគេ ច្រើនតែក្លាយជាអ្នកឈ្នះស្ទើរតែទាំងស្រុងក្នុងប្រភេទទីផ្សាររបស់ខ្លួន ព្រោះវាកាន់តែធំ កាន់តែមានតម្លៃ ហើយកាន់តែពិបាកសម្រាប់ដៃគូប្រកួតថ្មីចូលប្រកួតប្រជែង។ ប៉ុន្តែដើម្បីដល់ចំណុចនោះ វេទិកាត្រូវជំនះឧបសគ្គដ៏ធំបំផុតមួយជាមុនសិន — បញ្ហាចាប់ផ្ដើមត្រជាក់។
បញ្ហា «មាន់ ឬស៊ុតមុន»៖ ចាប់ផ្ដើមត្រជាក់ (Cold-Start Problem)
ក្នុងឆ្នាំ ២០០៨ Brian Chesky, Joe Gebbia និង Nathan Blecharczyk បានចាប់ផ្ដើម Airbnb (ដើមឈ្មោះ AirBed & Breakfast) នៅ San Francisco ដោយជួលពូកខ្យល់ក្នុងផ្ទះរបស់ខ្លួនដល់អ្នកចូលរួមសន្និសីទដែលរកសណ្ឋាគារមិនបាន។ ប៉ុន្តែការពង្រីកវេទិកានេះជួបឧបសគ្គស្នូលរបស់វេទិកាណាមួយគឺ៖ ភ្ញៀវមិនចង់ចូលក្នុងវេទិកាដែលគ្មានជម្រើសម្ចាស់ផ្ទះទេ ចំណែកម្ចាស់ផ្ទះក៏មិនចង់ចុះបញ្ជីដែរបើគ្មានភ្ញៀវ។ នេះជាបញ្ហាដែលអ្នកស្រាវជ្រាវហៅថា cold-start problem ដែលខុសពីអាជីវកម្មខ្សែសង្វាក់ទាំងស្រុង — ក្រុមហ៊ុនផលិតផលិតផលជាធម្មតាអាចចាប់ផ្ដើមលក់ភ្លាមៗដោយមិនចាំបាច់រង់ចាំ «ចំហៀងម្ខាងទៀត» របស់ទីផ្សារ។
វេទិកាដែលគ្មានភាគីណាម្ខាងចូលរួមគ្រប់គ្រាន់ គឺដូចជាផ្សារទំនេរដែលគ្មានអ្នកលក់ ឬអ្នកទិញ។
ដើម្បីដោះស្រាយ Airbnb មិនបានរង់ចាំការលូតលាស់ធម្មជាតិទេ ប៉ុន្តែបានប្រើយុទ្ធសាស្ត្រដែលក្រោយមកត្រូវបានគេសិក្សាយ៉ាងទូលំទូលាយជាករណីសិក្សាក្នុងសាលាអាជីវកម្ម៖ ការផ្ដោតការចាប់ផ្ដើមតាមទីផ្សារខ្នាតតូចដែលអាចគ្រប់គ្រងបាន (density strategy) — ជំនួសការព្យាយាមចូលគ្រប់ទីក្រុងក្នុងពេលតែមួយ ក្រុមហ៊ុនផ្ដោតធនធានទាំងអស់ទៅលើទីក្រុងតូចៗមួយចំនួន (ដូចជា New York) ដើម្បីធានាថាទាំងម្ចាស់ផ្ទះ និងភ្ញៀវមានចំនួនគ្រប់គ្រាន់ក្នុងតំបន់នោះជាមុនសិន មុននឹងរីកចម្រើនទៅទីក្រុងបន្ទាប់។
របៀបដែល Airbnb ដោះស្រាយចំហៀងម្ចាស់ផ្ទះមុន
យុទ្ធសាស្ត្រដ៏ល្បីបំផុតមួយរបស់ Airbnb ក្នុងដំណាក់កាលដំបូងគឺការផ្ដោតការយកចិត្តទុកដាក់ទៅលើចំហៀងផ្គត់ផ្គង់ (supply side) គឺម្ចាស់ផ្ទះ ជាមុនសិន ព្រោះដោយគ្មានជម្រើសដ៏គួរឲ្យទាក់ទាញសម្រាប់ស្នាក់នៅ ភ្ញៀវនឹងមិនចាប់អារម្មណ៍ជាមួយវេទិកាថ្មីឡើយ។ ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ក្រុមស្ថាបនិកបានធ្វើដំណើរទៅផ្ទះម្ចាស់ផ្ទះដោយផ្ទាល់ខ្លួននៅ New York ដើម្បីថតរូបអគារដោយខ្លួនឯង ព្រោះរូបថតដែលម្ចាស់ផ្ទះថតខ្លួនឯងភាគច្រើនមានគុណភាពទាប ធ្វើឲ្យភ្ញៀវមិនជឿជាក់។ សកម្មភាពតូចតាចនេះ (ដែលមិនអាចពង្រីកបាន scalable ក្នុងរយៈពេលវែង) ជួយបង្កើនអត្រាការកក់យ៉ាងខ្លាំង ដោយសារតែរូបភាពគុណភាពខ្ពស់ធ្វើឲ្យការចុះបញ្ជីមើលគួរឲ្យទុកចិត្តជាងមុន។
បន្ទាប់ពីមានចំហៀងផ្គត់ផ្គង់ដែលអាចទុកចិត្តបាន Airbnb ក៏ប្រើវិធីសាស្ត្រដ៏ចម្រូងចម្រាសមួយទៀតដើម្បីទាក់ទាញភ្ញៀវ៖ ការបង្កើត bot ស្វ័យប្រវត្តិដែលចម្លងការចុះបញ្ជីពី Airbnb ទៅចុះផ្សាយឡើងវិញក្នុង Craigslist (ជាមួយតំណភ្ជាប់ត្រឡប់មក Airbnb) ដែលជាវេទិកាចាស់ដែលមានអ្នកប្រើប្រាស់រាប់លាននាក់ស្រាប់រួចទៅហើយ។ វិធីសាស្ត្រនេះអនុញ្ញាតឲ្យ Airbnb «ខ្ចី» ចរាចរណ៍អ្នកប្រើប្រាស់ពីវេទិកាធំដែលមានស្រាប់ ដើម្បីបំពេញចំហៀងត្រូវការ (demand side) របស់ខ្លួនយ៉ាងលឿនជាងការសាងសង់ចរាចរណ៍ដោយខ្លួនឯងទាំងស្រុង។
ការសាងសង់ទំនុកចិត្ត៖ គន្លឹះដែលធ្វើឲ្យវេទិកាអាចស្ថិតនៅបាន
ការដោះស្រាយចាប់ផ្ដើមត្រជាក់ជាគ្រាន់តែជំហានដំបូង។ បញ្ហាស្នូលបន្ទាប់របស់ទីផ្សារពីរជ្រុងណាមួយគឺ ទំនុកចិត្ត (trust) — ធ្វើដូចម្ដេចឲ្យភ្ញៀវជ្រើសរើសស្នាក់នៅក្នុងផ្ទះរបស់ជនចម្លែកម្នាក់ ហើយម្ចាស់ផ្ទះក៏ព្រមចាក់ទ្វារផ្ទះរបស់ខ្លួនឲ្យជនចម្លែកចូលស្នាក់នៅដែរ។ Airbnb បានសាងសង់យន្តការជាច្រើនដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះ៖
ប្រព័ន្ធការវាយតម្លៃទ្វេភាគី (both parties review each other) ជាចំណុចសំខាន់ជាងគេ ព្រោះវាបង្កឲ្យភាគីទាំងពីរមានការលើកទឹកចិត្តឲ្យប្រព្រឹត្តល្អ។ ម្ចាស់ផ្ទះដែលផ្ដល់សេវាអន់នឹងទទួលបានការចាត់ថ្នាក់ទាប ដែលកាត់បន្ថយការកក់នាពែលអនាគត ចំណែកភ្ញៀវដែលមិនគោរពច្បាប់ផ្ទះក៏អាចត្រូវបដិសេធការកក់ពីម្ចាស់ផ្ទះដទៃដែរ។ ជាលទ្ធផល ទិន្នន័យការវាយតម្លៃកាន់តែច្រើន (ដែលកើនឡើងជាមួយចំនួនអ្នកប្រើប្រាស់) ក៏ក្លាយជាប្រភពនៃការចាប់យកតម្លៃដ៏ធំរបស់ Airbnb ខ្លួនឯង — គូប្រកួតថ្មីណាក៏ដោយដែលចង់ចូលទីផ្សារនេះត្រូវចាប់ផ្ដើមពីសូន្យដដែលដោយគ្មានប្រវត្តិការវាយតម្លៃណាមួយជាមូលដ្ឋាន។
ទំនុកចិត្តមិនមែនជាអារម្មណ៍ទេ វាជាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលត្រូវរចនាដូចផលិតផលណាមួយ។
របៀបអនុវត្តគំនិតវេទិកាចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មិនថាអ្នកកំពុងសាងសង់វេទិកាធំ ឬគ្រាន់តែចង់យល់ពីក្របខណ្ឌនេះដើម្បីការប្រកួតប្រជែងក្នុងឧស្សាហកម្មខ្លួនឯង សំណួរខាងក្រោមជាចំណុចចាប់ផ្ដើមដ៏ល្អ៖
- ?តើអាជីវកម្មរបស់ខ្ញុំអាចសាងសង់ជាវេទិកាភ្ជាប់អ្នកប្រើប្រាស់ពីរក្រុមជំនួសការលក់ផលិតផលដោយផ្ទាល់ដែរឬទេ?
- ?តើចំហៀងណាមួយ (ផ្គត់ផ្គង់ ឬត្រូវការ) ដែលខ្ញុំគួរផ្ដោតសាងសង់មុន ដើម្បីទាក់ទាញចំហៀងម្ខាងទៀត?
- ?តើខ្ញុំអាច «ខ្ចី» ចរាចរណ៍អ្នកប្រើប្រាស់ពីវេទិកាធំជាងដែលមានស្រាប់ បណ្ដោះអាសន្នដើម្បីជំនះចាប់ផ្ដើមត្រជាក់ដែរឬទេ?
- ?តើយន្តការទំនុកចិត្តអ្វីខ្លះ (ការវាយតម្លៃ ការផ្ទៀងផ្ទាត់ ការធានា) ដែលខ្ញុំត្រូវសាងសង់ជាមុនដើម្បីឲ្យអ្នកប្រើប្រាស់ថ្មីហ៊ានចូលរួម?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកជាខ្សែសង្វាក់ (pipeline) ឬអាចប្រែក្លាយជាវេទិកាដែលភ្ជាប់អ្នកប្រើប្រាស់ជាច្រើនក្រុមចូលគ្នាបានដែរឬទេ?
- បើអ្នកត្រូវចាប់ផ្ដើមវេទិកាថ្មីមួយថ្ងៃនេះ តើអ្នកនឹងដោះស្រាយបញ្ហាចាប់ផ្ដើមត្រជាក់យ៉ាងដូចម្ដេច?
- តើអតិថិជនរបស់អ្នកត្រូវការទំនុកចិត្តអ្វីខ្លះមុននឹងធ្វើប្រតិបត្តិការ ហើយអ្នកកំពុងសាងសង់យន្តការអ្វីដើម្បីផ្ដល់វា?