សមត្ថភាពស្នូល (Core Competence) គឺជាអ្វី? មេរៀនពី Amazon AWS (វគ្គ ៦)
ក្រុមហ៊ុនមួយចាប់ផ្ដើមដោយលក់សៀវភៅតាមអ៊ីនធឺណិត។ ជាង ១០ ឆ្នាំក្រោយមក សេវាដែលខ្លួនសាងឡើងសម្រាប់ប្រើខាងក្នុងផ្ទាល់ បានក្លាយជាអាជីវកម្មដែលផ្ដល់ចំណេញធំបំផុតក្នុងក្រុមហ៊ុន — ធំជាងការជំនួញលក់អនឡាញដើមទៅទៀត។ នេះជាវគ្គទី ៦ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» ដែលពន្យល់ក្របខណ្ឌ Core Competence របស់ Prahalad & Hamel តាមរយៈករណីសិក្សា Amazon Web Services (AWS)។
«សមត្ថភាពស្នូលជាឬសដែលចិញ្ចឹមមែកធាងជាច្រើន» — C.K. Prahalad & Gary Hamel, Harvard Business Review (១៩៩០)។ ក្រុមហ៊ុនធំៗជាច្រើនគិតថាខ្លួនជា «បណ្ដុំអាជីវកម្ម» ដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ខណៈក្រុមហ៊ុនដែលឈ្នះយូរអង្វែងយល់ថាខ្លួនជា «បណ្ដុំសមត្ថភាព»តែមួយដែលអាចលាតសន្ធឹងទៅច្រើនទីផ្សារ។
តើហេតុអ្វីសេវាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធកុំព្យូទ័រដែល Amazon សាងឡើងសម្រាប់លក់សៀវភៅ បែរជាក្លាយជាអាជីវកម្មចំណេញធំបំផុតរបស់ខ្លួន?
ក្នុងវគ្គនេះ យើងស្វែងយល់ក្របខណ្ឌយុទ្ធសាស្ត្រមួយដ៏សំខាន់ដែលត្រូវបានបង្កើតដោយសាស្ត្រាចារ្យ C.K. Prahalad និង Gary Hamel តាមរយៈអត្ថបទ «The Core Competence of the Corporation» (Harvard Business Review ១៩៩០)។ ក្របខណ្ឌនេះពន្យល់ថា ក្រុមហ៊ុនដែលជោគជ័យយូរអង្វែងមិនមែនត្រូវបានកំណត់ដោយផលិតផល ឬអាជីវកម្មដាច់ដោយឡែកពីគ្នាទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានជំរុញដោយ សមត្ថភាពស្នូល មួយចំនួនតូចដែលអាចលាតសន្ធឹងទៅច្រើនទីផ្សារ។ យើងប្រើករណីសិក្សា Amazon Web Services (AWS) ជាគំរូ ព្រោះវាជាឧទាហរណ៍ច្បាស់បំផុតមួយក្នុងសម័យថ្មីអំពីរបៀបដែលសមត្ថភាពខាងក្នុងអាចក្លាយជាអាជីវកម្មថ្មីទាំងមូល។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីប្រភពដូចជា Harvard Business Review, Amazon investor relations, Wikipedia និងអត្ថបទរបស់ Werner Vogels (CTO របស់ Amazon)។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ សមត្ថភាពស្នូលខុសពី «អាជីវកម្ម» ឬ «ផលិតផល»
នៅឆ្នាំ ១៩៩០ Prahalad និង Hamel បានសរសេរអត្ថបទដែលក្លាយជាមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគិតអំពីយុទ្ធសាស្ត្រធនធាន (resource-based thinking)។ ចំណុចសំខាន់របស់គាត់៖ ក្រុមហ៊ុនធំៗជាច្រើនរៀបចំខ្លួនជា «អង្គភាពអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ» (strategic business units) ដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ដែលធ្វើឲ្យក្រុមហ៊ុនមើលមិនឃើញ ចំណុចខ្លាំងរួម ដែលលាក់កំបាំងនៅខាងក្រោមផលិតផលទាំងអស់នោះ។ គាត់ប្រៀបធៀបក្រុមហ៊ុននឹងដើមឈើ៖ ផលិតផល និងសេវាជា «ស្លឹក ផ្កា និងផ្លែ» ដែលអ្នកមើលឃើញ ប៉ុន្តែអ្វីដែលចិញ្ចឹមពួកវាទាំងអស់គឺជា ឬស និងដើម — នោះជាសមត្ថភាពស្នូល។
តាមនិយមន័យ សមត្ថភាពស្នូលត្រូវឆ្លងកាត់តេស្តចម្បងៗ៣៖ (១) មានតម្លៃ — ជួយបង្កើនអត្ថប្រយោជន៍សំខាន់ដល់អតិថិជន, (២) កម្រនិងពិបាកត្រាប់តាម — គូប្រកួតមិនអាចចម្លងបានក្នុងរយៈពេលខ្លី, និង (៣) អាចលាតសន្ធឹងទៅច្រើនទីផ្សារ — មិនជាប់សភាពត្រឹមផលិតផលតែមួយ។ ឧទាហរណ៍ក្នុងអត្ថបទដើមរបស់ពួកគេរួមមាន Honda (សមត្ថភាពម៉ាស៊ីនម៉ូតូដែលលាតសន្ធឹងពីម៉ូតូទៅរថយន្ត ទៅម៉ាស៊ីនស្មៅ) និង Canon (សមត្ថភាពអុបទិក-ការថតរូប-មីក្រូអេឡិចត្រូនិក ដែលលាតសន្ធឹងពីម៉ាស៊ីនថតទៅម៉ាស៊ីនថតចម្លង ទៅម៉ាស៊ីនបោះពុម្ព)។
សមត្ថភាពស្នូលមិនមែនជាអ្វីដែលក្រុមហ៊ុន «មាន» ក្នុងឃ្លាំងទេ វាជាអ្វីដែលក្រុមហ៊ុន «ចេះធ្វើ» បានល្អជាងអ្នកដទៃយ៉ាងជាប់លាប់។
Amazon ដើម្បីតែលក់សៀវភៅ ក៏ត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដ៏ធំ
Amazon.com បង្កើតឡើងដោយ Jeff Bezos ក្នុងឆ្នាំ ១៩៩៤ ជាហាងសៀវភៅអនឡាញ។ ប៉ុន្តែដើម្បីធានាថាគេហទំព័រមិនគាំងក្នុងរដូវកាលទិញទំនិញខ្លាំង (ដូចជាបុណ្យចុងឆ្នាំ) វិស្វកររបស់ Amazon ត្រូវសាងប្រព័ន្ធម៉ាស៊ីនមេ ការផ្ទុកទិន្នន័យ និងមូលដ្ឋានទិន្នន័យដ៏ធំសម្បើមដែលអាចពង្រីក (scale) បានយ៉ាងលឿន ក្នុងខណៈដែលថ្ងៃធម្មតាត្រូវការធនធានតិចជាងច្រើនដង។ បញ្ហាធំមួយទៀតគឺក្រុមវិស្វកម្មផ្សេងៗគ្នាក្នុង Amazon តែងតែសាង «កង់ថ្មី» ដដែលៗ — ក្រុមមួយសាងប្រព័ន្ធផ្ទុកទិន្នន័យ ក្រុមមួយទៀតក៏សាងដូចគ្នាដោយមិនដឹងគ្នា — ធ្វើឲ្យខាតពេលវេលានិងថវិកាយ៉ាងច្រើន។
ជុំវិញឆ្នាំ ២០០២ Jeff Bezos បានចេញសេចក្ដីណែនាំខាងក្នុងដ៏ល្បីមួយ (ត្រូវបានស្គាល់ជាសាធារណៈក្រោយមកតាមរយៈអតីតវិស្វករ Steve Yegge) ដែលតម្រូវឲ្យក្រុមទាំងអស់ក្នុង Amazon លាតត្រដាងមុខងាររបស់ខ្លួនតាមរយៈចំណុចប្រទាក់សេវា (service interfaces / API) ជាជាងចែករំលែកទិន្នន័យដោយផ្ទាល់។ ការសម្រេចចិត្តនេះបង្ខំឲ្យវិស្វករគិតពីសេវាខាងក្នុងរបស់ខ្លួនដូចជាផលិតផល — ជាជំហានដ៏សំខាន់ដែលក្រោយមកក្លាយជាគ្រឹះរបស់ AWS។
ការសម្រេចចិត្តបង្កើត AWS៖ ពីសេវាខាងក្នុងទៅជាផលិតផលសាធារណៈ
ក្រុមដឹកនាំរបស់ Amazon ដឹកនាំដោយ Andy Jassy (ក្រោយមកក្លាយជា CEO របស់ Amazon) បានសង្កេតឃើញថា សេវាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ (ការផ្ទុកទិន្នន័យ ការគណនា ការគ្រប់គ្រងម៉ាស៊ីនមេ) ដែល Amazon សាងដើម្បីដំណើរការជំនួញរបស់ខ្លួនផ្ទាល់ គឺជា សមត្ថភាពដ៏ខ្លាំងក្លា ដែលក្រុមហ៊ុនដទៃជាច្រើនក៏ត្រូវការដែរ ប៉ុន្តែមិនអាចសាងបានដោយខ្លួនឯងដោយសារថ្លៃដើមនិងភាពស្មុគស្មាញខ្ពស់។ ជាជាងរក្សាសមត្ថភាពនេះទុកតែខាងក្នុង Amazon បានសម្រេចចិត្តធ្វើឲ្យវាក្លាយជាផលិតផលលក់ជូនក្រុមហ៊ុនដទៃ។ Amazon S3 (ការផ្ទុកទិន្នន័យ) ដំណើរការដំបូងក្នុងខែមីនា ២០០៦ ហើយ Amazon EC2 (ការជួលកុំព្យូទ័រនិម្មិត) ដំណើរការក្នុងខែសីហា ២០០៦ ក្រោមការដឹកនាំវិស្វកម្មរបស់ Chris Pinkham និងក្រុមរបស់គាត់។
Amazon មិនបានចាប់ផ្ដើមដោយសួរថា «តើយើងគួរចូលអាជីវកម្មថ្មីអ្វី?» ទេ ប៉ុន្តែសួរថា «តើអ្វីដែលយើងចេះធ្វើបានល្អបំផុត អាចមានតម្លៃសម្រាប់អ្នកដទៃដែរឬទេ?»
AWS ក្លាយជាកម្លាំងចំណេញធំបំផុតរបស់ Amazon
លទ្ធផលរបស់ការភ្នាល់នេះធំធេងជាងការរំពឹងទុក។ AWS បានក្លាយជាអ្នកផ្ដល់សេវាហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធពពក (cloud infrastructure) ដ៏ធំបំផុតក្នុងពិភពលោក ដោយអតិថិជនរួមមាន Netflix, Airbnb, NASA, និងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលជាច្រើន។ ចាប់តាំងពីការបង្ហាញជាសាធារណៈលើកដំបូងក្នុងឆ្នាំ ២០១៥ ចំណូល AWS បានកើនឡើងយ៉ាងលឿន ដល់ជាង $៩០ ប៊ីលានិក្នុងឆ្នាំ ២០២៣ តាមរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុរបស់ Amazon ខណៈដែលចំណេញប្រតិបត្តិការភាគច្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលមកពី AWS ទោះជាចំណូលសរុបតូចជាងផ្នែកលក់រាយក៏ដោយ។ នេះជាការបង្ហាញច្បាស់អំពីតេស្តទី ៣ របស់ Prahalad & Hamel៖ សមត្ថភាពស្នូលដែលអាច «លាតសន្ធឹងទៅច្រើនទីផ្សារ» អាចបង្កើតតម្លៃធំជាងអាជីវកម្មដើមដែលវាកើតចេញមក។
៣ មេរៀនយុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចអនុវត្តបាន
ករណីសិក្សានេះមិនមែនចង់បង្រៀនថា «គ្រប់សេវាខាងក្នុងអាចក្លាយជាអាជីវកម្មថ្មី» ទេ ព្រោះក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនមិនអាចធ្វើបានដូច Amazon។ អ្វីដែលសំខាន់គឺគោលការណ៍យុទ្ធសាស្ត្រដែលជាប់លាប់៖
កុំសួរតែថា «តើយើងលក់អ្វី?» ចូរសួរថា «តើយើងចេះធ្វើអ្វីបានល្អជាងអ្នកដទៃយ៉ាងជាប់លាប់?»
របៀបអនុវត្តគំនិតនេះចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មិនថាអាជីវកម្មតូចឬធំទេ សំណួរខាងក្រោមជាចំណុចចាប់ផ្ដើមដ៏ល្អសម្រាប់កំណត់សមត្ថភាពស្នូលផ្ទាល់ខ្លួន៖
- ?តើយើងចេះធ្វើអ្វីបានល្អជាងគូប្រកួតយ៉ាងជាប់លាប់ ដោយមិនជាប់ចំពោះផលិតផលតែមួយ?
- ?តើសមត្ថភាពនេះពិបាកត្រាប់តាមដល់កម្រិតណា — គេអាចចម្លងបានក្នុងខែក្រោយ ឬត្រូវចំណាយពេលជាច្រើនឆ្នាំ?
- ?តើសេវា ឬដំណើរការខាងក្នុងណាខ្លះដែលយើងសាងសម្រាប់ខ្លួនឯង ដែលក្រុមហ៊ុនដទៃក៏ត្រូវការដែរ?
- ?បើយើងធ្វើឲ្យសមត្ថភាពនេះក្លាយជាផលិតផលដាច់ដោយឡែក តើវានឹងប៉ះពាល់ដល់អាជីវកម្មស្នូលដើមរបស់យើងដូចម្ដេច?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកកំពុងនិយាយពីខ្លួនឯងតាមផលិតផល ឬតាមសមត្ថភាពដែលចេះធ្វើបានល្អ?
- តើមានសេវា ឬដំណើរការខាងក្នុងណាមួយដែលអ្នកសាងសម្រាប់ខ្លួនឯង ដែលអាចមានតម្លៃសម្រាប់អ្នកដទៃដែរឬទេ?
- បើអ្នកព្យាយាមលាតសន្ធឹងសមត្ថភាពរបស់អ្នកទៅទីផ្សារថ្មីមួយ តើអ្នកត្រៀមខ្លួនទប់នឹងហានិភ័យអ្វីខ្លះ?