តើយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មជាអ្វី? មេរៀនពី Netflix vs Blockbuster (វគ្គ ១)
ក្រុមហ៊ុនមួយមានហាងជាង៩០០០ និងជម្រើសខ្សែភាពយន្តច្រើនជាង។ ក្រុមហ៊ុនមួយទៀតមានចំណងជើងស្ទ្រីមត្រឹមតែ ១.០០០ ធៀបនឹង ៧០.០០០ ក្នុងប្រព័ន្ធចាស់របស់ខ្លួនផ្ទាល់។ ១០ ឆ្នាំក្រោយមក ក្រុមហ៊ុនទីមួយក្ស័យធន ខណៈក្រុមហ៊ុនទីពីរក្លាយជាក្រុមហ៊ុនរាប់ពាន់លានដុល្លារ។ នេះជាវគ្គទី ១ នៃស៊េរី «យុទ្ធសាស្ត្រជំនួញ» ដែលពន្យល់គោលការណ៍យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មតាមរយៈករណីសិក្សាពិត។
«ខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្រ គឺការជ្រើសរើសអ្វីដែលមិនត្រូវធ្វើ» — Michael Porter, Harvard Business Review (1996)។ ក្រុមហ៊ុនដែលព្យាយាមធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដូចគ្នាជាមួយគូប្រកួត តែ «ល្អជាងបន្តិច» ច្រើនតែចាញ់ដល់ចុងក្រោយ — មិនមែនព្រោះខ្សត់ធនធានទេ ប៉ុន្តែព្រោះគ្មានជម្រើសច្បាស់លាស់។
តើហេតុអ្វីក្រុមហ៊ុនធំជាង គ្រប់ធនធានជាង តែចាញ់ក្រុមហ៊ុនតូចជាងក្នុងរយៈពេលត្រឹមតែ ១០ ឆ្នាំ?
ក្នុងស៊េរីថ្មីនេះ យើងចាប់ផ្ដើមដោយសំណួរមូលដ្ឋានបំផុត៖ យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មជាអ្វី? ជាជាងការចាប់ផ្ដើមដោយនិយមន័យស្រាលៗ អត្ថបទនេះប្រើក្របខណ្ឌរបស់ Michael Porter (HBR, 1996) ជាមូលដ្ឋាន ហើយពន្យល់តាមរយៈករណីសិក្សាដ៏ល្បីបំផុតមួយក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រអាជីវកម្មសម័យថ្មី៖ Netflix ទល់នឹង Blockbuster។ ព័ត៌មានក្នុងអត្ថបទនេះត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ពីប្រភពដូចជា Harvard Business School, Wikipedia, CNN Money, CNBC និង Fortune។ សូមកត់សម្គាល់៖ ស៊េរីនេះសិក្សាតែចំណេះដឹងអាជីវកម្មសកល មិនពាក់ព័ន្ធនឹងនយោបាយណាមួយឡើយ។
និយមន័យ៖ យុទ្ធសាស្ត្រខុសពី «ការធ្វើការងារឲ្យប្រសើរ»
នៅឆ្នាំ ១៩៩៦ សាស្ត្រាចារ្យ Michael Porter (Harvard Business School) បានសរសេរអត្ថបទដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុតមួយក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រគ្រប់គ្រង ចំណងជើង «What Is Strategy?»។ ចំណុចសំខាន់របស់គាត់៖ «ប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ» (operational effectiveness) មិនមែនជា «យុទ្ធសាស្ត្រ»ទេ។ ការធ្វើការងារដូចគូប្រកួតតែលឿនជាង ថោកជាង ឬត្រឹមត្រូវជាង (benchmarking, TQM, reengineering) អាចត្រូវគេត្រាប់តាមបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដូច្នេះវាមិនអាចផ្ដល់ភាពខុសគ្នាជាប់លាប់បានទេ។
យុទ្ធសាស្ត្រពិតប្រាកដមានន័យថាជ្រើសរើស ទីតាំងដ៏តែមួយគត់ ក្នុងទីផ្សារ ដោយធ្វើសកម្មភាពខុសពីគូប្រកួត ឬធ្វើសកម្មភាពដូចគ្នាប៉ុន្តែតាមរបៀបខុសគ្នា។ ហើយចំណុចសំខាន់បំផុតគឺការជ្រើសរើសការដកចេញ (trade-off) — ព្រមធ្វើអ្វីមួយដោយដឹងថាត្រូវលះបង់អ្វីមួយទៀត។
«យុទ្ធសាស្ត្រគឺការជ្រើសរើសធ្វើសកម្មភាពខុសពីគូប្រកួត — មិនមែនគ្រាន់តែធ្វើឲ្យប្រសើរជាងប៉ុណ្ណោះទេ»
Blockbuster៖ ស្ដេចឆ្នេរភាពយន្តដែលបដិសេធ Netflix ចំនួន ៥០ លានដុល្លារ
ក្នុងទសវត្សរ៍ ១៩៩០–២០០០ Blockbuster ជាស្ដេចឥតគូប្រកួតនៃការជួលវីដេអូ។ ក្រុមហ៊ុនមានចំណូលកំពូលដល់ ៦.១ ពាន់លានដុល្លារក្នុងឆ្នាំ ២០០៤ ដោយដំណើរការហាងរាប់ពាន់កន្លែងទូទាំងពិភពលោក។ ឆ្នាំ ២០០០ Reed Hastings សហស្ថាបនិក Netflix (ពេលនោះនៅតូច និងខាតប្រាក់) បានស្នើចេញលក់ក្រុមហ៊ុនឲ្យ Blockbuster ក្នុងតម្លៃ ៥០ លានដុល្លារ។ តាមរបាយការណ៍ព័ត៌មានជាច្រើន Blockbuster បដិសេធ ដោយយល់ថា Netflix ជាអាជីវកម្មតូចពេកនិងមិនសំខាន់គ្រប់គ្រាន់។
ក្រុមហ៊ុនដែលកំពុងឈ្នះបំផុត ច្រើនតែជាក្រុមហ៊ុនដែលមើលមិនឃើញការផ្លាស់ប្ដូរកំពុងមកដល់បំផុត។
ការភ្នាល់គណនារបស់ Netflix៖ ១៦ មករា ២០០៧
នៅថ្ងៃទី ១៦ ខែមករា ឆ្នាំ ២០០៧ Netflix បានបើកដំណើរការមុខងារស្ទ្រីម «Watch Now» — ជាការបញ្ចេញសញ្ញាច្បាស់លាស់ថា ខ្លួនកំពុងដកថយពីជំនួញស្នូលជួលឌីវីឌីតាមសំបុត្រដែលកំពុងធ្វើចំណេញខ្លាំង។ នេះជាtrade-offដ៏ច្បាស់តាមនិយមន័យ Porter៖ ពេលចាប់ផ្ដើម មានត្រឹមតែប្រហែល ១.០០០ ចំណងជើងសម្រាប់ស្ទ្រីម ធៀបនឹង ៧០.០០០ ក្នុងប្រព័ន្ធឌីវីឌីចាស់របស់ខ្លួនផ្ទាល់ ហើយត្រូវការល្បឿនអ៊ីនធឺណិតយ៉ាងហោច ១ Mbps។ Netflix ព្រមផ្ដល់ផលិតផលដែល «អាក្រក់ជាង» នៅថ្ងៃនេះ ដើម្បីកាន់កាប់ទីតាំងដែលខ្លួនជឿថានឹងឈ្នះថ្ងៃស្អែក។ ត្រូវកត់សម្គាល់ថា ២០០៧ ក៏ជាឆ្នាំដំបូងដែលការលក់ឌីវីឌីធ្លាក់ចុះជាលើកដំបូង (−៤.៥%) ចាប់តាំងពីទ្រង់ទ្រាយនេះបង្កើតឡើង ១០ ឆ្នាំមុន — សញ្ញាថានិន្នាការរចនាសម្ព័ន្ធកំពុងផ្លាស់ប្ដូរពិតប្រាកដ។
Netflix ជ្រើសរើសកាត់បន្ថយជម្រើសខ្សែភាពយន្តភ្លាមៗ ដើម្បីដេញតាមនិន្នាការដែលនៅតែមើលមិនច្បាស់ចំពោះអ្នកដទៃភាគច្រើន។
ហេតុអ្វី Blockbuster មិនអាចឆ្លើយតបទាន់ពេល? (រឿងស្មុគស្មាញជាងការនិទាន)
រឿងដែលគេនិយាយញឹកញាប់គឺ «Netflix សម្លាប់ Blockbuster»។ ប៉ុន្តែតាមការវិភាគក្រោយមកពី CNBC និង Fortune (និយាយដោយអតីតនាយកប្រតិបត្តិ James Keyes) រឿងនេះស្មុគស្មាញជាងការនិទានធម្មតា។ Blockbuster ធ្លាប់ចាប់ផ្ដើមសេវាតាមអ៊ីនធឺណិតនិងស្ថានីយ៍ខ្លួនឯងដែរ ប៉ុន្តែយឺតពេក ខណៈក្រុមហ៊ុនក៏ត្រូវប្រកួតជាមួយ Redbox ផងដែរ។ បញ្ហាធំបំផុតជាស្នូលគឺបំណុល៖ បន្ទាប់ពីវិបត្តិហិរញ្ញវត្ថុពិភពលោក ២០០៨ Blockbuster ជាប់បំណុលជិត ១ ពាន់លានដុល្លារ ដោយត្រូវស្វែងរកហិរញ្ញប្បទានថ្មីក្នុងស្ថានភាពដែលធនាគារស្ទើរតែមិនព្រមឲ្យកម្ចី។ Keyes ថ្លែងថាវិបត្តិហិរញ្ញវត្ថុនេះ ទើបជា «ការវាយដំចុងក្រោយ» មិនត្រឹមតែ Netflixទេ។
៣ មេរៀនយុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចអនុវត្តបាន
ករណីសិក្សានេះមិនមែនចង់បង្រៀនថា «បច្ចេកវិទ្យាថ្មីតែងតែឈ្នះ» ទេ ព្រោះក្រុមហ៊ុនថ្មីជាច្រើនក៏បរាជ័យដែរ។ អ្វីដែលសំខាន់គឺគោលការណ៍យុទ្ធសាស្ត្រដែលជាប់លាប់៖
របៀបអនុវត្តគំនិតនេះចំពោះអាជីវកម្មណាមួយ
មិនថាអាជីវកម្មតូចឬធំទេ សំណួរខាងក្រោមជាចំណុចចាប់ផ្ដើមដ៏ល្អសម្រាប់ពិចារណាយុទ្ធសាស្ត្រផ្ទាល់ខ្លួន៖
- ?តើខ្ញុំកំពុងជ្រើសរើសធ្វើអ្វីខ្លះ ដោយដឹងថា មិនធ្វើអ្វីខ្លះដែរ?
- ?តើនិន្នាការរចនាសម្ព័ន្ធអ្វី (បច្ចេកវិទ្យា ថ្លៃដើម ឥរិយាបថអតិថិជន) កំពុងផ្លាស់ប្ដូរយឺតៗ ដែលខ្ញុំអាចកំពុងមិនអើពើ?
- ?បើគូប្រកួតម្នាក់សាងស្ថាប័នដែលថោកជាង ឬងាយស្រួលជាង ដើម្បីប្រកួតផ្ទាល់នឹងចំណូលចម្បងរបស់ខ្ញុំ តើខ្ញុំហ៊ានសាងវាដោយខ្លួនឯងមុនដែរឬទេ?
- ?តើស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ (សាច់ប្រាក់ បំណុល) របស់ខ្ញុំអាចស៊ូទ្រាំបានដល់ពេលដំណាក់កាលផ្លាស់ប្ដូរបញ្ចប់ដែរឬទេ?
ចំណុចគួរចងចាំ
សំណួរសម្រាប់អ្នកអាន
- តើអាជីវកម្មរបស់អ្នកកំពុងជ្រើសរើសធ្វើអ្វីមួយច្បាស់លាស់ ដោយដឹងថាមិនធ្វើអ្វីមួយទៀត ដើម្បីក្លាយជាខុសពីគូប្រកួតដែរឬទេ?
- បើនិន្នាការបច្ចេកវិទ្យា ឬឥរិយាបថអតិថិជនផ្លាស់ប្ដូរក្នុងរយៈពេល ៥ ឆ្នាំទៀត អាជីវកម្មស្នូលរបស់អ្នកនឹងរងផលប៉ះពាល់ដូចម្ដេច?
- តើអ្នកហ៊ានសាងគំរូអាជីវកម្មថ្មីដែលប្រកួតផ្ទាល់នឹងផលិតផលចំណូលធំរបស់អ្នកឥឡូវនេះដែរឬទេ?